4.8 – Miért tekintik az irányváltást vereségnek – Warum Kurswechsel als Niederlage gelten

1. 2011. október 10-én a Netflix bejelentette, hogy DVD-kínálata továbbra is a Netflix.com oldalon marad, ezzel visszavonva azt a tervet, amelyet alig egy hónappal korábban hoztak nyilvánosságra.

2. A nevet már bejelentették, de a Qwikster még nem kezdte meg működését önálló szolgáltatásként.

3. Szeptember 18-án azt közölték, hogy a postai úton történő DVD-kölcsönzési szolgáltatás Qwikster néven fog működni, saját weboldallal, elkülönülve attól a streaming-oldaltól, amelyet sok ügyfél már a DVD-előfizetésével párhuzamosan használt.

4. Az ügyfeleknek két különböző online felülettel kellett volna megbirkózniuk olyan szolgáltatásokért, amelyekhez korábban egyetlen felületen keresztül fértek hozzá.

5. Most pedig a tervezett második felület eltűnt.

6. A DVD-szolgáltatás megtartja a Netflix nevet, és a tagok továbbra is egy weboldalt, egy fiókot és egy jelszót használnak majd a két szolgáltatáshoz, amelyeket a vállalat továbbra is külön áraz.

7. A visszavonás nyilvános, konkrét és hiányos volt.

8. A Netflix nem állította vissza azt az összevont árstruktúrát, amelyet azon a nyáron megváltoztatott.

9. A DVD-k és a streaming továbbra is külön előfizetési árakkal rendelkeztek.

10. A vállalat nem hagyott fel a streaming bővítésére vonatkozó, korábban kinyilvánított szándékával sem.

11. Egy döntés egy bizonyos tekintetben visszavonható, miközben egy másik tekintetben hatályban marad, ám a nyilvános vita gyakran leegyszerűsíti egy ilyen kiigazítást arra a képre, hogy a döntéshozók visszavonulnak.

12. Ez a kép problémát jelent mindenki számára, aki felelős az irányváltásért.

13. Ha az eredeti döntést megalapozottnak tartották, miért kellene megbízni ugyanazokban az emberekben, amikor most annak ellenkezőjét védik?

14. Ez a kérdés azt a látszatot keltheti, hogy a következetesség értékesebb, mint a korrekció.

15. A Netflix saját dokumentumai feltárják a tétet anélkül, hogy elárulnák, mit éreztek a vezetők magánszférában.

16. Október 24-i részvényesi levelében a vállalat kijelentette, hogy a DVD-vel kapcsolatos árváltozások sok hazai tagot mélyen felháborítottak, miközben ugyanebben a beszámolóban kitért a lemondott márkanévváltásra is.

17. A javasolt, majd lemondott DVD-márkanévváltást a tagok és a vállalat hírneve számára kisebb mértékű további károkozásként írta le.

18. A vállalat azt is elismerte, hogy rosszul ítélte meg, milyen gyorsan kell megváltoztatni az árakat.

19. Beszámolójában nem a felhagyott nevet tekintette a nehézségek egyetlen okának.

20. Egy értékpapír-bejelentésben a Netflix arról számolt be, hogy a belföldi havi elvándorlási arány a szolgáltatások többszöri módosítását követően az előző negyedév 4,2 százalékáról 2011 harmadik negyedévében 6,3 százalékra emelkedett.

21. A vállalat arról számolt be, hogy abban a negyedévben mintegy 0,8 millió hazai előfizetőt veszített.

22. Ezeket az előfizetőket személyként számolták, nem pedig külön-külön hozzáadott DVD- és streaming-előfizetésekként.

23. A bejelentés a szolgáltatási kínálat, az árak és a márkanév változásait egy csoportba sorolta, így beszámolója az ügyfélelvándorlás időszakát dokumentálja anélkül, hogy elkülönítené a tervezett weboldal hatását az árak hatásától.

24. Nem tudjuk megmondani, hogy a Qwikster bejelentése hány ügyfél távozását okozta.

25. A megkülönböztetés azért fontos, mert egy kényelmes, egyetlen ok egy kényelmes, egyetlen következtetést is eredményezne.

26. A Netflix kritikát és előfizetői adatokat kapott, de az októberi döntést meghozók közül senki sem tudhatta biztosan, hogy a két üzletág hogyan fog fejlődni hosszabb távon, vagy hogy az ügyfelek végül melyik megoldást fogják preferálni.

27. A vállalat visszavonhatta a tervezett weboldalt anélkül, hogy minden, a DVD-kkel, a streaminggel vagy az árakkal kapcsolatos kérdést megoldott volna.

28. Nyilvános magyarázatában azonban össze kellett kapcsolnia a fennmaradó irányelvet a visszavonttal.

29. Egy puszta visszavonás önkényesnek tűnhetett volna.

30. A második weboldal újragondolásának elutasítása – a rá érkező visszajelzések ellenére – önmagában is költségekkel járt volna.

31. Ezek hírnévvel kapcsolatos nyomások, de a hírnév nem csupán hiúság.

32. Az embereknek szükségük van valamilyen módszerre, amellyel eldönthetik, hogy egy szervezet betartja-e az ígéreteit, amikor az kényelmetlenné válik.

33. Az a vezető, aki minden alkalommal megváltoztatja az ígéretét, amikor a közönség változik, kevés alapot ad a partnereknek a tervezéshez, különösen akkor, ha időt vagy pénzt kell fordítaniuk az egyes újonnan bejelentett irányvonalakhoz való alkalmazkodásra.

34. Ugyanígy egy olyan vezető, aki minden korábbi bejelentést végleges ígéretként kezel, arra kényszerítheti az ügyfeleket és az alkalmazottakat, hogy elkerülhető károkat szenvedjenek el.

35. A nehéz kérdés az, hogy milyenfajta állandóság érdemel bizalmat.

36. Kísérleti kutatások mutatják meg, miért nem nyilvánvaló a válasz a megfigyelők számára.

37. Charles Dorison, Christopher Umphres és Jennifer Lerner azt vizsgálták, hogyan ítélik meg az emberek azokat a döntéshozókat, akik egy kudarc után is kitartottak.

38. Három előzetesen bejelentett kísérlet során a megfigyelők hajlamosak voltak a kitartó döntéshozókat megbízhatóbbnak tekinteni – ez az eredmény azonban inkább a kísérleti körülmények között kialakult ítéletekre vonatkozik, mint a vállalati vezetők magánjellegű mérlegeléseire.

39. Egy bizalmi játékban a megfigyelők 29 százalékkal több pénzt bíztak azokra, akik kitartottak a terv mellett, mint azokra, akik visszaléptek, így a hírnév hatásának viselkedésbeli mércéje is megmutatkozott ebben a környezetben.

40. Ez a különbség a kísérleten belüli viselkedést írja le.

41. Ez nem a Netflix hírnevének mércéje, és nem azonosítja a Netflix októberi bejelentése mögötti indítékokat.

42. Egy ilyen jutalom nem feltétlenül jelenti azt, hogy az alapul szolgáló befektetés is megalapozott.

43. Az eredmény azonban azt mutatja, hogy a kitartás társadalmi elismerést kaphat akkor is, ha egy projekt kilátásai rossznak tűnnek, ami azt jelenti, hogy a látszólagos elszántságnak lehetnek olyan közönségei is, akik nem közvetlenül érintettek a projektben.

44. A jelzés hasznos, de nem teljes.

45. A folytatás jelezheti, hogy valaki komolyan veszi a kötelezettségvállalásait, és nem hagyja cserben a közreműködőket az első bajjelzésnél, még akkor sem, ha a megfigyelőnek nincs meg a szükséges információja a projekt tényleges kilátásainak megítéléséhez.

46. Ugyanakkor ugyanaz a látható viselkedés elrejthet egy másik folyamatot.

47. Az identitás miatt egy korábbi döntés a személyes kompetencia bizonyítékának tűnhet.

48. Előfordulhat, hogy valaki azért folytatja egy gyenge terv finanszírozását, mert a hiba beismerése veszélyezteti a határozottságra épülő identitását – ez a magyarázat inkább a döntés jelentőségét érinti a döntéshozó számára, mint a várható hozamot.

49. Egy csapat a változást hűtlenségnek értelmezheti azoknak a kollégáknak a szemében, akik az eredeti döntést támogatták.

50. Ezek hihető mechanizmusok, nem pedig a Netflixnél dolgozókra vonatkozó diagnózis.

51. Ezek a nyomások társadalmi jellegűek, még akkor is, ha következményeik pénzügyi jellegűek lesznek.

52. Ezenkívül eltérnek attól a ténytől is, hogy a pénzt már elköltötték, mivel a múltban rögzített kiadást nem lehet visszaszerezni azzal, hogy a jövőben megismételjük azt a döntést, amely azt eredményezte.

53. A jövőbeli költségeket másképp kell kiszámítani.

54. A leállásra vonatkozó döntésnek figyelembe kell vennie azt a munkát is, amelyre még szükség van az ügyfelek és a munkavállalók átállításához egy másik rendszerre.

55. Egy terv lemondása új szerződéseket, átképzést, technikai változtatásokat vagy kártérítést igényelhet, és ezek a fennmaradó költségek indokolttá tehetik a kitartást akkor is, ha a múltbeli kiadásokat már nem lehet visszaszerezni.

56. A pszichológiai probléma abban rejlik, hogy hagyjuk, hogy a tegnapi áldozat vagy a tegnapi nyilvános védelem döntse el, mit jelentenek a holnapi bizonyítékok.

57. A döntéshozónak továbbra is fel kell tennie a kérdést, hogy a jelenlegi alternatívák mennyibe kerülnek.

58. A legkellemetlenebb bizonyítékok akkor érkezhetnek, amikor az eredeti döntés még mindig büszkeség forrása.

59. Ilyen helyzetben valakinek közölnie kell a rossz híreket, mielőtt a választás javulhatna, mert még egy őszinte felülvizsgálat is haszontalan, ha az azt végző személyek soha nem kapják meg azokat a bizonyítékokat, amelyek megváltoztatnák ítéletüket.

60. Előfordulhat, hogy egy vezető tudja, hogy egy kísérlet nem éri el a céljait, miközben azok, akik a következő fázist engedélyezik, csak annyit hallanak, hogy a megvalósítás halad.

61. A felelősségre vonástól való félelem tovább növelheti a szakadékot.

62. Amy Edmondson 51 gyártási csapatot vizsgáló tanulmánya összefüggést talált a pszichológiai biztonság és a tanulási magatartás között, ideértve azt a hajlandóságot is, hogy megszólaljanak és megoldják azokat a problémákat, amelyeket egy büntető jellegűbb környezetben talán nem jelentenének be.

63. A tanulmány nem bizonyítja, hogy a kellemes légkör helyes döntésekhez vezet.

64. Gyakorlati következménye szűkebb és igényesebb: az embereknek teret kell biztosítani a problémák jelentésére, másoknak pedig meg kell vizsgálniuk, hogy a jelentés valójában mit támaszt alá, mielőtt egy irányelvet megváltoztatnának vagy megvédnének.

65. A nyílt kommunikációs csatorna nem menti fel a gondatlanságot.

66. A jelentés csupán az első lépés; a vezetésnek meg kell vizsgálnia az állítást.

67. A nyílt csatorna azt is a vezetők felelősségévé teszi, hogy megmagyarázzák, miért maradtak figyelmen kívül, miért nem vették komolyan vagy miért cselekedtek a figyelmeztetések alapján, különösen akkor, ha a bejelentőknek kevesebb hatáskörük volt, mint azoknak, akik az eredeti döntést hozták.

68. A saját döntés felülvizsgálata további nehézséget jelent.

69. Egy új döntéshozó láthatja a fennmaradó lehetőségeket anélkül, hogy meg kellene védenie egy korábbi nyilvános állítást, ami meggyőző előny lehet, ha az eredeti döntéshozót már a projekt sikerével azonosítják.

70. A feladatátadás vonzó megoldást kínál erre a feszültségre.

71. Értékét az átadás utáni események tükrében kell megvizsgálni.

72. Thomas Schultze és Stefan Schulz-Hardt két kísérletben tesztelték a felelősségváltást, amelyek kudarcok utáni befektetési döntéseket vizsgáltak; nem csupán egyetlen újrabefektetési döntésre korlátozódtak, hanem azt is megvizsgálták, hogy a látszólagos megoldás tartós volt-e, és különbséget tett-e a különböző kimenetelek között.

73. Megállapították, hogy az átadás csökkentheti a folyamatos elkötelezettséget, de hatásai nem feleltek meg megbízhatóan annak a szigorúbb kritériumnak, hogy kizárólag a valóban kudarcot valló projekteket válasszák ki a kivonásra, miközben megőrzik a valószínűleg talpra álló projekteket.

74. Első kísérletükben a kutatók nem találtak bizonyítékot arra, hogy a kezdeti hatás a későbbi döntések során is fennmaradt volna.

75. A második kísérletben az elkötelezettség csökkenése kiterjedt azokra a projektekre is, amelyek végül talpra álltak.

76. Ez a válogatás nélküli megoldás súlyos költsége.

77. Egy új név az ajtón tehát önmagában nem nyújt jobb bizonyítékot, még akkor sem, ha ezáltal megszűnik az a nyomás, amely egy adott személyt arra kényszeríti, hogy igazolja egy korábbi döntését.

78. Egy átmeneti kudarc más intézkedést igényel, mint egy tartós kudarc.

79. Tegyük fel, hogy a kereslet egy rövid zavar idején csökken, miközben a későbbi keresletre vonatkozó várakozások alapjai változatlanok maradnak.

80. A tevékenység azonnali leállítása tönkreteheti azt a kapacitást, amelyre a zavar elmúltával szükség lesz, így a várakozás értéke attól függ, hogy milyen bizonyítékok állnak rendelkezésre a zavar várható időtartamáról és a kapacitás megőrzésének költségeiről.

81. Egy ilyen esetben konkrét okra van szükség a fellendülés várakozásához, nem pedig egy utólag felragasztott, megnyugtató címkére.

82. A jelenlegi irányvonal fenntartása ezért felelősségteljes döntés lehet.

83. A kísérletek nem tudják pontosan megmondani egy vállalatnak, mikor kell felhagyni egy termékkel, de rámutatnak arra a gyengeségre, hogy a személyzeti változásokat a több időpontot átfogó kilátások megítélésének helyettesítőjeként kezelik.

84. Az elkötelezettséget azonban még mindig próbára kell tenni: ha egyetlen elképzelhető megfigyelés sem szól a terv ellen, akkor a kitartás a tanulástól való immunitássá válik.

85. A fordulat is elbukhat ugyanazon a próbán, csak éppen ellenkező irányban.

86. A nyilvános nyomás egy hirtelen fordulatot is jutalmazhat.

87. A közönség változhat anélkül, hogy az alapul szolgáló tények megváltoznának.

88. Az első bejelentés már megváltoztathatta a szerződéseket vagy a munkarutint.

89. Egy vezető visszafordíthatja az irányt, hogy elkerülje egy hétig tartó ellenséges figyelmet, csakhogy visszaállítsa a régi tervet, amikor egy másik közönség hangosabbá válik, így az érintetteknek két alkalommal is alkalmazkodniuk kell.

90. A nyilvános magyarázatnak el kell mondania, mi volt ismert az eredeti döntés meghozatalakor.

91. Meg kell neveznie azokat az új bizonyítékokat, amelyek megváltoztatták a várt kimenetelt.

92. A döntéshozónak meg kell neveznie a változatlanság és a változtatás költségeit.

93. Valakinek felelősséget kell vállalnia a módosításért és annak hatásainak felülvizsgálatáért.

94. A magyarázatnak azt is tartalmaznia kell, hogy mit vonnak vissza, mi marad érvényben, és miért húzódik ott a határ, mert ellenkező esetben a részleges visszavonulás úgy tűnhet, mintha csak a szlogent akarnák megőrizni, miközben annak gyakorlati jelentését megváltoztatják.

95. Az egyik magyarázat szerint az eredeti döntés akkoriban megalapozott volt, de az új bizonyítékok megváltoztatták a várható hatásait.

96. Egy másik elismeri, hogy az eredeti érvelés már a bizonyítékok megjelenése előtt is elégtelen volt.

97. Egy harmadik szerint a döntéshozó egyszerűen csak a pillanat legkedvezőbb reakcióját követte.

98. Mindhárom magyarázat ugyanazt a látható fordulatot eredményezheti.

99. Egy őszinte időrend segít megkülönböztetni őket, bár nem tud minden kétséget eloszlatni a motivációt illetően, és nem bizonyítja, hogy a döntéshozó nyilvános kritika nélkül is ugyanúgy járt volna el.

100. A számok csak akkor segítenek, ha a megfelelő kérdésre adnak választ.

101. A Netflix esetében a bejelentett előfizetőveszteség méretét adja a negyedévben bekövetkezett zavarnak.

102. Nem különíti el a tervezett Qwikster-weboldal költségeit.

103. A Netflix által jelentett nettó előfizetőveszteség azt mutatta, hogy belföldi üzleti tevékenysége szenvedett egy számos változással járó negyedév során, de ez az összesített adat önmagában nem tudta feltárni, hogy melyik bejelentés volt a legfontosabb a távozó tagok számára.

104. Ez a bizonytalanság fontos szempont a szűkebb értelemben vett weboldal-döntés mérlegelésekor.

105. A közvetlen ügyfélélményre vonatkozó döntés és a streaming jövőjéről alkotott ítélet különböző időhorizontokra vonatkozott.

106. A streaming jövőbeli értékére vonatkozó állítás sem tudta önmagában megválaszolni azokat a panaszokat, amelyek arra vonatkoztak, hogy a tagoknak jelenleg mennyit kell fizetniük és hogyan kell eligazodniuk a rendszerben, mivel egy hihető hosszú távú irányvonal egyidejűleg létezhet egy káros, azonnali hatással járó kialakítással.

107. Így a weboldallal és az árakkal kapcsolatos kérdések eltérő megítélést indokolhatnak.

108. A részleges visszavonás egyértelművé teheti ezeket a megítéléseket.

109. A részleges visszavonás emellett a felelősséget is láthatóvá teszi.

110. A nyilvános beszámolónak meg kell határoznia, kinek a döntései okozták a terhet, és kinek kell azt viselnie.

111. Ez az ítéletek szétválasztása nehezebben kommunikálható, mint egy átfogó bocsánatkérés vagy egy dacos ígéret a folytatásra, mert arra kötelezi a döntéshozót, hogy megvédjen egy olyan határt, amelyet a kritikusok megvizsgálhatnak.

112. Meg kell állapítania, hogy a végrehajtás eddig mennyibe került, és a javasolt korrekció mennyibe fog kerülni.

113. Egy újabb felülvizsgálat időpontjának megjelölése további próbára teszi a fennmaradó politikát.

114. A tagok viselték az egymásnak ellentmondó bejelentések által okozott árváltozásokat és bizonytalanságot; a vezetők választották a politikát; a befektetők megvizsgálhatták a vállalat beszámolóját és a közzétett eredményeket, de egyik pozíció sem tette semmissé a többiek költségeit.

115. E lépések egyike sem garantálja a tapsot vagy a hibátlan következő döntést.

116. A Netflix októberi bejelentése nem állította vissza a tagok számára a nyári korábbi megállapodást.

117. A megtartott árstruktúra továbbra is olyan politika maradt, amiért a vállalatot az eredmények beérkezésekor kérdőre lehetett vonni.

118. A különálló Qwikster-weboldalt soha nem vezették be, míg a DVD-re és a streamingre vonatkozó külön árak továbbra is érvényben maradtak.

119. A korrekció jelentőségét az a vonal adta, amely változott, és az, amely nem.

1. Am 10. Oktober 2011 gab Netflix bekannt, dass seine DVDs weiterhin auf Netflix.com erhältlich sein würden, und machte damit einen Plan rückgängig, der weniger als einen Monat zuvor veröffentlicht worden war.

2. Der Name war zwar bereits bekannt gegeben worden, doch Qwikster hatte den Betrieb als eigenständiger Dienst noch nicht aufgenommen.

3. Am 18. September hatte das Unternehmen erklärt, der DVD-Versanddienst werde zu „Qwikster“ und erhalte eine eigene Website, getrennt von der Streaming-Seite, die viele Kunden bereits parallel zu ihrem DVD-Abonnement nutzten.

4. Die Kunden hätten sich mit zwei Online-Auftritten für Dienste auseinandersetzen müssen, die sie zuvor über einen einzigen erreicht hatten.

5. Nun war die geplante zweite Anlaufstelle weggefallen.

6. Der DVD-Dienst würde den Namen Netflix behalten, und die Mitglieder würden weiterhin eine Website, ein Konto und ein Passwort für zwei Dienste nutzen, die das Unternehmen nach wie vor separat abrechnete.

7. Die Kehrtwende war öffentlich, konkret und unvollständig.

8. Netflix stellte die kombinierte Preisstruktur, die es in jenem Sommer geändert hatte, nicht wieder her.

9. Für DVDs und Streaming galten weiterhin getrennte Abonnementpreise.

10. Auch gab das Unternehmen seine erklärte Absicht, das Streaming auszubauen, nicht auf.

11. Eine Entscheidung kann in einer Hinsicht zurückgenommen werden, während sie in einer anderen weiterhin in Kraft bleibt; doch in der öffentlichen Diskussion wird eine solche Anpassung oft auf das einfachere Bild eines Rückzugs derjenigen reduziert, die sie getroffen haben.

12. Dieses Bild stellt für jeden, der für einen Kurswechsel verantwortlich ist, ein Problem dar.

13. Wenn die ursprüngliche Entscheidung als fundiert verteidigt wurde, warum sollte man denselben Personen dann vertrauen, wenn sie nun das Gegenteil davon verteidigen?

14. Diese Frage kann dazu führen, dass Konsistenz wertvoller erscheint als eine Korrektur.

15. Netflix’ eigene Dokumente legen offen, worum es ging, ohne zu verraten, was die Führungskräfte insgeheim dachten.

16. In einem Aktionärsbrief vom 24. Oktober erklärte das Unternehmen, dass seine Preisänderungen im DVD-Bereich viele inländische Mitglieder stark verärgert hätten, und ging im selben Schreiben auch auf die abgesagte Umbenennung ein.

17. Es beschrieb die geplante und dann abgesagte Umbenennung des DVD-Bereichs als eine geringfügige zusätzliche Quelle von Schaden für die Mitglieder und für seinen Ruf.

18. Das Unternehmen räumte zudem ein, dass es die Geschwindigkeit der Preisanpassung falsch eingeschätzt hatte.

19. In seinem Bericht wurde der aufgegebene Name nicht als alleinige Ursache für die Schwierigkeiten angesehen.

20. In einer Wertpapiermeldung berichtete Netflix, dass die monatliche Abwanderungsrate im Inland nach mehreren Änderungen am Angebot von 4,2 Prozent im vorangegangenen Quartal auf 6,3 Prozent im dritten Quartal 2011 gestiegen war.

21. Das Unternehmen meldete für dieses Quartal einen Nettoverlust von etwa 0,8 Millionen inländischen Abonnenten.

22. Diese Abonnenten wurden als Personen gezählt und nicht als separat hinzugekommene DVD- und Streaming-Abonnements.

23. In der Meldung wurden Änderungen bei den Angeboten, Preisen und der Markenführung zusammengefasst, sodass der Bericht eine Phase der Kundenabwanderung dokumentiert, ohne die Auswirkungen einer geplanten Website von den Auswirkungen der Preise zu trennen.

24. Es lässt sich nicht sagen, wie viele Abgänge die Ankündigung von „Qwikster“ verursacht hat.

25. Diese Unterscheidung ist wichtig, da eine bequeme Einzelursache auch zu einem bequemen Einzelurteil führen würde.

26. Netflix hatte Kritik und Abonnentendaten erhalten, aber niemand, der die Entscheidung im Oktober traf, konnte mit Sicherheit wissen, wie sich die beiden Geschäftsbereiche langfristig entwickeln würden oder welche Regelung die Kunden letztendlich bevorzugen würden.

27. Das Unternehmen konnte eine geplante Website zurückziehen, ohne alle Fragen zu DVDs, Streaming oder Preisen zu klären.

28. Seine öffentliche Erklärung musste dennoch die verbleibende Strategie mit der zurückgenommenen in Verbindung bringen.

29. Eine bloße Kehrtwende hätte willkürlich wirken können.

30. Eine Weigerung, die zweite Website trotz der Reaktionen darauf noch einmal zu überdenken, hätte ihre eigenen Kosten mit sich gebracht.

31. Dies sind Reputationszwänge, doch Reputation ist nicht bloße Eitelkeit.

32. Menschen brauchen eine Möglichkeit zu beurteilen, ob eine Organisation ihre Verpflichtungen einhält, wenn dies unbequem wird.

33. Eine Führungskraft, die ein Versprechen ändert, sobald sich das Publikum ändert, bietet Partnern kaum eine Planungsgrundlage, insbesondere wenn diese Zeit oder Geld aufwenden müssen, um sich an jeden neu angekündigten Kurs anzupassen.

34. Ebenso kann eine Führungskraft, die jede frühere Ankündigung als verbindliches Versprechen behandelt, Kunden und Mitarbeiter dazu zwingen, mit vermeidbaren Nachteilen zu leben.

35. Die schwierige Frage ist, welche Art von Beständigkeit Vertrauen verdient.

36. Experimentelle Untersuchungen zeigen, warum die Antwort für Beobachter nicht offensichtlich ist.

37. Charles Dorison, Christopher Umphres und Jennifer Lerner untersuchten, wie Menschen Entscheidungsträger beurteilten, die nach einem Rückschlag beharrlich blieben.

38. In drei vorab registrierten Experimenten neigten Beobachter dazu, beharrliche Entscheidungsträger als vertrauenswürdiger einzustufen – ein Befund, der sich eher auf Urteile unter experimentellen Bedingungen bezieht als auf die privaten Abwägungen von Unternehmensführern.

39. In einem Vertrauensspiel vertrauten Beobachter denjenigen, die am Kurs festhielten, 29 Prozent mehr Geld an als denjenigen, die sich zurückzogen, wodurch der Reputationseffekt in diesem Rahmen verhaltensmäßig gemessen wurde.

40. Dieser Unterschied beschreibt das Verhalten innerhalb des Experiments.

41. Es ist kein Maß für den Ruf von Netflix und gibt keinen Aufschluss über die Motive hinter der Ankündigung von Netflix im Oktober.

42. Eine solche Belohnung muss die zugrunde liegende Investition nicht unbedingt sinnvoll erscheinen lassen.

43. Das Ergebnis zeigt jedoch, dass Beharrlichkeit eine soziale Belohnung erhalten kann, selbst wenn die Aussichten eines Projekts schlecht erscheinen, was bedeutet, dass offensichtliche Entschlossenheit ein Publikum haben kann, das über die direkt vom Projekt Betroffenen hinausgeht.

44. Das Signal ist nützlich, aber unvollständig.

45. Das Weitermachen kann signalisieren, dass eine Person Verpflichtungen ernst nimmt und ihre Mitstreiter nicht beim ersten Anzeichen von Schwierigkeiten im Stich lässt – selbst wenn dem Beobachter die Informationen fehlen, um die tatsächlichen Aussichten des Projekts zu beurteilen.

46. Doch hinter demselben sichtbaren Verhalten kann sich ein anderer Prozess verbergen.

47. Die eigene Identität kann dazu führen, dass eine frühere Entscheidung als Beweis für persönliche Kompetenz empfunden wird.

48. Eine Person könnte einen schwachen Plan weiterhin finanzieren, weil das Eingestehen eines Fehlers eine Identität bedroht, die auf Entschlossenheit aufgebaut ist – eine Erklärung, bei der es eher um die Bedeutung einer Entscheidung für den Entscheidenden selbst geht als um deren erwarteten Ertrag.

49. Ein Team könnte eine Kursänderung als Illoyalität gegenüber Kollegen interpretieren, die die ursprüngliche Entscheidung verteidigt haben.

50. Dies sind plausible Mechanismen, keine Diagnose in Bezug auf bestimmte Personen bei Netflix.

51. Diese Zwänge sind sozialer Natur, selbst wenn ihre Folgen finanzieller Art sind.

52. Sie unterscheiden sich zudem von der Tatsache, dass bereits Geld ausgegeben wurde, da eine in der Vergangenheit verbuchte Ausgabe nicht wieder hereingeholt werden kann, indem man die Entscheidung, die dazu geführt hat, in der Zukunft wiederholt.

53. Zukünftige Kosten erfordern eine andere Kalkulation.

54. Eine Entscheidung zum Abbruch muss den Arbeitsaufwand berücksichtigen, der noch erforderlich ist, um Kunden und Mitarbeiter auf eine andere Regelung umzustellen.

55. Die Stornierung eines Plans kann neue Verträge, Umschulungen, technische Änderungen oder Entschädigungen erfordern, und diese verbleibenden Kosten können ein Festhalten an dem Plan sinnvoll machen, selbst wenn vergangene Ausgaben nicht wieder hereingeholt werden können.

56. Das psychologische Problem besteht darin, dass man zulässt, dass das Opfer von gestern oder die öffentliche Verteidigung von gestern darüber entscheiden, was die Erkenntnisse von morgen bedeuten.

57. Ein Entscheidungsträger muss sich dennoch fragen, was die derzeitigen Alternativen kosten.

58. Die unangenehmsten Erkenntnisse können erst dann eintreffen, wenn die ursprüngliche Entscheidung noch immer Anlass zum Stolz ist.

59. In dieser Situation muss jemand schlechte Nachrichten offenlegen, bevor eine Entscheidung verbessert werden kann, denn selbst eine ehrliche Überprüfung ist nutzlos, wenn die Verantwortlichen niemals die Erkenntnisse erhalten, die ihr Urteil ändern würden.

60. Ein Manager weiß vielleicht, dass ein Pilotprojekt seine Ziele verfehlt, während die Personen, die die nächste Phase genehmigen, nur hören, dass die Umsetzung voranschreitet.

61. Die Angst vor Schuldzuweisungen kann die Kluft vergrößern.

62. Amy Edmondson stellte in ihrer Studie mit 51 Fertigungsteams einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Lernverhalten fest, einschließlich der Bereitschaft, Probleme anzusprechen und zu lösen, die in einem eher straforientierten Umfeld möglicherweise ungemeldet blieben.

63. Die Studie beweist nicht, dass eine angenehme Atmosphäre zu richtigen Entscheidungen führt.

64. Ihre praktische Schlussfolgerung ist enger gefasst und anspruchsvoller: Menschen brauchen Raum, um ein Problem zu melden, und andere müssen prüfen, was die Meldung tatsächlich belegt, bevor sie eine Richtlinie ändern oder verteidigen.

65. Ein offener Kommunikationskanal entschuldigt keine Nachlässigkeit.

66. Die Meldung ist nur der erste Schritt; die Führungsebene muss den Vorwurf prüfen.

67. Der offene Kanal überträgt den Führungskräften zudem die Verantwortung, zu erklären, warum Warnungen übersehen, ignoriert oder beachtet wurden – insbesondere dann, wenn die Personen, die sie gemeldet haben, weniger Autorität besaßen als diejenigen, die die ursprüngliche Entscheidung getroffen haben.

68. Die Überprüfung der eigenen Entscheidung stellt eine zusätzliche Schwierigkeit dar.

69. Ein neuer Entscheidungsträger kann die verbleibenden Optionen betrachten, ohne eine frühere öffentliche Behauptung verteidigen zu müssen – ein plausibler Vorteil, wenn der ursprüngliche Urheber mit dem Erfolg des Projekts identifiziert wurde.

70. Die Neuzuweisung bietet eine attraktive Lösung für diesen Konflikt.

71. Ihr Nutzen muss daran gemessen werden, was nach der Übergabe geschieht.

72. Thomas Schultze und Stefan Schulz-Hardt untersuchten in zwei Experimenten zu Investitionsentscheidungen nach Rückschlägen die Auswirkungen von Verantwortungswechseln. Dabei blickten sie über eine einzelne Reinvestitionsentscheidung hinaus und fragten, ob die scheinbare Abhilfe von Dauer war und unterschiedliche Ergebnisse hervorbrachte.

73. Sie stellten fest, dass eine Neuverteilung das anhaltende Engagement verringern konnte, ihre Auswirkungen jedoch nicht zuverlässig den strengeren Test bestanden, bei dem nur wirklich gescheiterte Projekte zum Rückzug ausgewählt und Projekte, bei denen eine Erholung wahrscheinlich war, beibehalten wurden.

74. In ihrem ersten Experiment fanden die Forscher keine Hinweise darauf, dass der anfängliche Effekt bis in spätere Entscheidungen hinein anhielt.

75. Im zweiten Experiment erstreckte sich das verminderte Engagement auch auf Projekte, die sich letztendlich wieder erholten.

76. Das ist ein schwerwiegender Nachteil einer undifferenzierten Abhilfemaßnahme.

77. Ein neuer Name an der Tür liefert daher für sich genommen keine besseren Anhaltspunkte, selbst wenn er den Druck von einer bestimmten Person nimmt, eine frühere Entscheidung rechtfertigen zu müssen.

78. Ein vorübergehender Rückschlag erfordert andere Maßnahmen als ein anhaltendes Scheitern.

79. Angenommen, die Nachfrage sinkt während einer kurzen Störung, während die Gründe für die Erwartung einer späteren Nachfrage weiterhin bestehen.

80. Eine sofortige Einstellung des Betriebs könnte die Kapazitäten zerstören, die nach dem Ende der Störung benötigt werden; daher hängt der Wert des Abwartens von Erkenntnissen über die voraussichtliche Dauer der Störung und den Kosten für die Aufrechterhaltung dieser Kapazitäten ab.

81. Ein solcher Fall erfordert einen konkreten Grund für die Erwartung einer Erholung, nicht eine nachträglich angehängte, beruhigende Bezeichnung.

82. Am Kurs festzuhalten kann daher verantwortungsvoll sein.

83. Die Experimente können einem Unternehmen nicht genau sagen, wann es ein Produkt aufgeben sollte, aber sie decken die Schwäche auf, Personalwechsel als Ersatz für die Beurteilung der Aussichten über mehr als einen Zeitpunkt hinweg zu betrachten.

84. Dennoch muss das Engagement auf die Probe gestellt werden: Wenn keine denkbare Beobachtung gegen den Plan spricht, ist Standhaftigkeit zu einer Immunität gegenüber dem Lernen geworden.

85. Eine Kehrtwende kann denselben Test in die andere Richtung nicht bestehen.

86. Öffentlicher Druck kann auch eine abrupte Kehrtwende belohnen.

87. Ein Publikum kann sich ändern, ohne dass sich die zugrunde liegenden Fakten ändern.

88. Die erste Ankündigung hat möglicherweise bereits Verträge oder Arbeitsabläufe verändert.

89. Eine Führungskraft könnte den Kurs umkehren, um einer Woche feindseliger Aufmerksamkeit zu entgehen, nur um den alten Plan wiederherzustellen, wenn ein anderes Publikum lauter wird, wodurch die Betroffenen zwei Anpassungsphasen durchlaufen müssen.

90. Eine öffentliche Erklärung sollte darlegen, was zum Zeitpunkt der ursprünglichen Entscheidung bekannt war.

91. Sie sollte die neuen Erkenntnisse benennen, die das erwartete Ergebnis verändert haben.

92. Der Entscheidungsträger muss die Kosten sowohl für das Festhalten am ursprünglichen Kurs als auch für eine Änderung benennen.

93. Jemand muss die Verantwortung für die Korrektur und für die Überprüfung ihrer Auswirkungen übernehmen.

94. Die Erklärung muss auch darlegen, was zurückgenommen wird, was bestehen bleibt und warum genau dort die Grenze gezogen wird, da ein teilweiser Rückzug andernfalls wie der Versuch wirken kann, ein Schlagwort beizubehalten und gleichzeitig dessen praktische Bedeutung zu ändern.

95. Eine Darstellung besagt, dass die ursprüngliche Entscheidung zum damaligen Zeitpunkt vertretbar war, neue Erkenntnisse jedoch die erwarteten Auswirkungen verändert haben.

96. Eine andere räumt ein, dass die ursprüngliche Begründung bereits vor dem Vorliegen dieser Erkenntnisse unzureichend war.

97. Eine dritte besagt, dass der Entscheidungsträger einfach der im Moment günstigsten Reaktion gefolgt ist.

98. Alle drei Darstellungen können zu derselben sichtbaren Kehrtwende führen.

99. Eine ehrliche Chronologie hilft dabei, sie voneinander zu unterscheiden, auch wenn sie nicht jeden Zweifel am Motiv ausräumen oder beweisen kann, dass der Entscheidungsträger ohne öffentliche Kritik genauso gehandelt hätte.

100. Zahlen helfen nur, wenn sie die richtige Frage beantworten.

101. Für Netflix verdeutlicht der gemeldete Abonnentenrückgang das Ausmaß der Turbulenzen in diesem Quartal.

102. Er isoliert jedoch nicht die Kosten der geplanten Qwikster-Website.

103. Der von Netflix gemeldete Netto-Abonnentenrückgang zeigte, dass das Inlandsgeschäft des Unternehmens in einem Quartal mit mehreren Veränderungen gelitten hatte, doch diese Gesamtzahl allein konnte nicht aufzeigen, welche Ankündigung für die abwandernden Mitglieder am wichtigsten war.

104. Diese Unsicherheit spielt eine Rolle, wenn man die eng gefasste Entscheidung bezüglich der Website abwägt.

105. Die Entscheidung über das unmittelbare Kundenerlebnis und die Einschätzung der Zukunft des Streamings betrafen unterschiedliche Zeithorizonte.

106. Auch eine Aussage über den zukünftigen Wert des Streamings allein konnte die Beschwerden darüber nicht ausräumen, was von den Mitgliedern derzeit verlangt wurde – sowohl in Bezug auf die Kosten als auch auf die Benutzerführung –, da eine plausible langfristige Ausrichtung mit einem schädlichen unmittelbaren Design einhergehen kann.

107. Somit könnten die Website- und Preisprobleme unterschiedliche Beurteilungen rechtfertigen.

108. Eine teilweise Rücknahme kann diese Beurteilungen verdeutlichen.

109. Eine teilweise Rücknahme sorgt zudem dafür, dass die Verantwortung sichtbar bleibt.

110. In der öffentlichen Rechenschaftslegung muss dargelegt werden, wessen Entscheidungen die Belastung verursacht haben und wer sie tragen muss.

111. Diese Trennung der Beurteilungen ist schwieriger zu vermitteln als entweder eine pauschale Entschuldigung oder ein trotziges Versprechen, weiterzumachen, da sie den Entscheidungsträger verpflichtet, eine Grenze zu verteidigen, die Kritiker hinterfragen können.

112. Es sollte dargelegt werden, was die Umsetzung bereits gekostet hat und was die vorgeschlagene Korrektur kosten wird.

113. Ein Termin für eine weitere Überprüfung stellt die verbleibende Strategie auf eine weitere Probe.

114. Die Mitglieder trugen die Preisänderungen und die Unsicherheit, die durch widersprüchliche Ankündigungen entstanden waren; die Führungskräfte wählten die Strategie; Investoren konnten den Jahresabschluss des Unternehmens und die ausgewiesenen Ergebnisse prüfen, aber keine dieser Positionen ließ die Kosten der anderen verschwinden.

115. Keiner dieser Schritte garantiert Beifall oder eine fehlerfreie nächste Entscheidung.

116. Die Ankündigung von Netflix im Oktober führte nicht dazu, dass die Mitglieder zur früheren Regelung aus dem Sommer zurückkehrten.

117. Die beibehaltene Preisstruktur blieb eine Strategie, für die das Unternehmen bei Bekanntgabe der Ergebnisse in Frage gestellt werden konnte.

118. Die separate Qwikster-Website wurde nie eingeführt, während die getrennten Preise für DVDs und Streaming bestehen blieben.

119. Die Korrektur gewann ihre Bedeutung durch die Preislinie, die sich änderte, und die, die unverändert blieb.