6.6 – A szervezetek mint felelős szereplők – Organisationen als verantwortliche Akteure

1. Az ügyfél meglévő számlájáról pénzt utalhattak át egy olyan új számlára, amelyet az ügyfél soha nem engedélyezett.

2. A pénz nem új ügyféltől érkezett.

3. Csupán ugyanazon név alatt vezetett számlák között került át, így az új számla úgy tűnt, mintha lenne rajta egyenleg, és a megnyitása így beszámított az értékesítési ösztönzőbe.

4. A Fogyasztói Pénzügyi Védelmi Hivatal (Consumer Financial Protection Bureau) egy 2016. szeptemberi, a Wells Fargo Bank ellen hozott egyezségi határozatban dokumentálta ezt a gyakorlatot.

5. A gyakorlatot „szimulált befizetésnek” nevezte.

6. Az a személy, akinek a pénzét átutalták, ha ellenőrizte, láthatta a tranzakciót, de nem láthatta azt az értékesítési célt, amely a tranzakciónak értéket adott a munkavállaló számára.

7. Ez a különbség azért fontos, mert az ügyfél csak akkor kifogásolhatja az átutalást, ha észreveszi, míg a vezetők még azelőtt megvizsgálhatták volna azokat a célokat, amelyek miatt az ilyen átutalások hasznosak voltak, mielőtt bármilyen konkrét panasz beérkezett volna.

8. Az átutaláshoz egy alkalmazottnak kellett megnyitnia a számlát és végrehajtania az átutalást, mégis a bank olyan rendszert alakított ki, amelyben egy másik számla is sikerként regisztrálódhatott.

9. Ki rendelkezett tehát a hatalommal, hogy véget vessen ennek a gyakorlatnak?

10. A végzés leírta a jogosulatlan betéti számlákat, hitelkártya-igényléseket, online banki regisztrációkat és betéti kártyákat, amelyek mind olyan ügyfeleket érintettek, akik nem adtak hozzájárulást.

11. Emellett leírta az értékesítési célokat és a juttatási ösztönzőket is.

12. A hatóság szerint több ezer alkalmazott vett részt szabálytalan gyakorlatokban, és a bank a végzés által érintett időszak alatt körülbelül 5 300 alkalmazottat bocsátott el.

13. Minden elbocsátás egy-egy személy magatartásával volt kapcsolatos, ám az ismétlődő esetek a vezetőség számára bizonyítékot szolgáltattak arra is, hogy milyen körülmények között születtek ezek az egyedi döntések.

14. Mégis, egy ekkora szám felveti a kérdést, hogy milyen rendszer keretein belül dolgoztak ezek az emberek, különösen akkor, amikor ugyanaz a fajta szabályszegés fiókokon és éveken át fennmaradt.

15. A bank aktív szereplője volt ennek a rendszernek, mivel megőrizhette vagy módosíthatta azokat az ösztönzőket és információs csatornákat, amelyek bármely alkalmazottnál vagy fiókvezetőnél tovább éltek.

16. Célokat tűzött ki, meghatározta, mely tranzakciók számítanak, rögzítette az eredményeket, felügyelőket vett fel, panaszokat fogadott, és eldöntötte, hogyan vizsgálja ki a nyilvántartásokból kiderülő tényeket.

17. Mindez nem ruházza fel a szervezetet emberi gondolkodással.

18. Olyan tartós képességekkel ruházza fel, amelyekkel egyetlen pénztáros vagy fiókvezető sem rendelkezik, beleértve azt a hatalmat is, hogy egy szabályt több ezer munkahelyen át érvényesítse.

19. A bank felelősségre vonása nem feltétlenül törli el az alkalmazott csalását.

20. Egy másik cselekvési szintet jelöl meg: azoknak a feltételeknek a kialakítását, fenntartását és kijavítását, amelyek között az egyéni döntések ismétlődően meghozatalra kerülnek.

21. A különbség világosabbá válik, ha egy figyelmeztetést felfelé követünk.

22. Egy ügyfél panaszkodhat egy nem kívánt számlára, egy kolléga jelentheti az eladási nyomást, vagy egy belső nyomozó dokumentálhat egy szabálysértést.

23. Minden jelzés egy konkrét esettel kezdődik.

24. Valakinek el kell döntenie, hogy a hasonló jelzések összefüggenek-e egymással, növekszik-e a gyakoriságuk, és vajon a „siker” nevű mutató generálja-e a vizsgált magatartást.

25. A Wells Fargónál ezek a döntések decentralizált struktúrán keresztül zajlottak.

26. A Community Bank, a botrány középpontjában álló lakossági üzleti egység, jelentős hatáskörrel rendelkezett saját értékesítési modellje, valamint kockázatkezelési és személyzeti tevékenységeinek nagy része felett.

27. Ez a struktúra lehetővé tette, hogy a helyi vezetők rugalmasan reagáljanak a helyi üzleti körülményekre.

28. Ugyanakkor megnehezítette a teljes mintázatra vonatkozó független kép kialakítását, amikor az a részleg, amelynek gyakorlatát értékelték, az értékelés nagy részét maga szolgáltatta.

29. A vállalat igazgatóságának független tagjai által megrendelt 2017-es jelentés leírja ezt a kudarcot.

30. A szerzők megállapították, hogy a Community Bank vezetői nem voltak hajlandók az agresszív célokat alapvető okként kezelni, míg a vállalati ellenőrző funkciók gyakran esetenként kezelték az incidenseket.

31. A jelentés az igazgatósági tagok által megrendelt belső vizsgálat eredménye, így leírása inkább a szervezeti folyamatokról szóló bizonyíték, mintsem független bírósági megállapítás az egyes személyek magatartásáról.

32. Leírása mindazonáltal megmagyarázza, miért különböző műveletek egy személy elbocsátása hamis számla miatt és egy olyan rendszer felismerése, amely a számlák számát jutalmazza.

33. Az egyik lezár egy személyzeti ügyet; a másik egy üzleti modellt tesztel.

34. Az első művelet indokolt lehet, de önmagában nem ad választ arra, hogy miért tűnik vonzónak a következő hamis fiók, vagy miért nem változtatja meg a célszámot egy panasz.

35. A bank céljai nem jelentettek közvetlen utasítást a megtévesztésre.

36. Megváltoztatták a szokásos értékesítési döntéseket övező anyagi hasznot és nyomást, miközben a munkavállalóknak olyan választási lehetőségeket hagytak, amelyekért továbbra is felelősségre vonhatók voltak.

37. Ezt a kombinációt könnyű figyelmen kívül hagyni.

38. A nyomás nem teszi jogosulttá a jogosulatlan átutalást, és a szabályszegés ténye nem bizonyítja, hogy minden olyan alkalmazott, akinek teljesítési célkitűzése volt, megszegte a szabályokat.

39. Ugyanakkor egy szabály formálisan egyértelmű maradhat, miközben a munkakörhöz kapcsolódó intézkedések a viselkedést éppen ellenkező irányba terelik.

40. A szervezeti felelősség szempontjából az a kérdés, hogy azok, akiknek hatáskörükbe tartozott az intézkedések végrehajtása, észrevették-e az ellentmondást, és orvosolták-e azt.

41. Az igazgatói jelentés leírja, hogy a magas rangú regionális vezetők figyelmeztettek arra, hogy a célok egyre reálisabbá válnak, és hogy az ügyfelek olyan termékeket kapnak, amelyekre nincs szükségük, vagy amelyeket nem használnak.

42. Emellett leírja azokat a vezetőket is, akik lekicsinyelték az értékesítési szabálysértések mértékét és jellegét.

43. A figyelmeztetések nem egyetlen, félreérthetetlen riasztásként érkeztek.

44. Személyzeti intézkedések, panaszok, kockázatértékelések és a célértékekkel kapcsolatos kifogások formájában jelentek meg, amelyek mindegyike helyi problémaként értelmezhető volt.

45. Az elkülönült nyilvántartások azt a látszatot kelthetik, hogy különálló okokról van szó, ha a nyomozók minden panaszt önmagában teljesnek tekintenek, és soha nem hasonlítják össze a panaszok keletkezésének körülményeit.

46. Ha az egyik irodában a felmondásokat számolják, a másikban az értékesítést követik nyomon, a harmadikban pedig az ügyfélpanaszokat vizsgálják, egy közös tendencia láthatatlan maradhat, ha nem tesznek szándékos erőfeszítést azok összekapcsolására.

47. A jelentés szerint a decentralizált kockázatkezelési és humánerőforrás-funkciók korlátozták ezt a tágabb rálátást.

48. Azt is megállapítja, hogy a vállalati funkciók gyakran tranzakciósorozatként kezelték a szabálysértéseket, így elszalasztották a lehetőséget, hogy felmérjék azok mértékét és nagyobb erővel felhívják rá a figyelmet.

49. Maga az igazgatóság sem kapott azonnal teljes képet a helyzetről.

50. Az igazgatói jelentés szerint az igazgatósági tagok a 2016-os szabályozói egyezségből értesültek a mintegy 5 300 elbocsátásról, nem pedig a vezetőség korábbi, teljes körű beszámolójából.

51. Ez a szervezeti memória és a kommunikáció problémája is, mert a vállalat egyik részében tárolt információ nem irányíthatja a másik részében hozott döntést, hacsak valaki össze nem kapcsolja őket.

52. A vállalat iratok, jelentési rutinok és a vezetőknek feltett kérdések révén emlékszik; ha ezek az eszközök megőrzik az eseteket, de nem tárják fel a mintákat, a tapasztalat nem válik könnyen tudássá.

53. Még a nagy számú fegyelmi eljárás is a figyelem bizonyítékának tűnhet.

54. Ez esetben ez el is fedheti azt a többszöri elmulasztást, hogy megkérdezzék: miért jelentkezett újra és újra ugyanaz a szabálysértés ugyanazon ösztönzők hatására.

55. Az elbocsátások száma ezért sem menti fel a bankot, sem bizonyítja minden fiókvezető feletti személy bűnösségét.

56. Ez rámutat arra, hogy milyen korlátai vannak annak, ha egy visszatérő szervezeti jelenséget egymástól független személyi távozások gyűjteményeként kezeljük.

57. Ugyanígy nem szabad minden gyanús számlát bizonyított esetként kezelni.

58. A szabályozó hatóság jelentése szerint egy felülvizsgálat során körülbelül 1,5 millió olyan betéti számlát azonosítottak, amelyek jogosulatlanok lehettek, vagy beleegyezés nélküli átutalások révén kerültek feltöltésre – ez a kategória tágabb, mint az egyenként véglegesen megállapított esetek köre.

59. Ez a megkülönböztetés megóvja a bizonyítékok mértékét a túlzástól, miközben érintetlenül hagyja azt a megállapítást, hogy jogosulatlan számlák léteztek, valamint azt a kérdést, hogy a kontrollrendszer miért nem akadályozta meg azok létrejöttét.

60. A megerősített gyakorlat és a bank saját szűrési eredményei önmagukban is elég súlyosak voltak anélkül, hogy minden jelzett bejegyzést igazolt egyedi esetté alakítottak volna.

61. A szervezetnek több lehetősége volt a tanulásra, mint bármelyik ügyfélnek.

62. Összehasonlíthatta a fiókok közötti számlákat, tanulmányozhatta az ismétlődő panaszokat, megkérdezhette, miért távoznak az alkalmazottak, és ellenőrizhette, hogy a termékek az értékesítésként való elszámolás után is hasznosak maradtak-e.

63. Ezek a vizsgálatok személyzetet, felhatalmazást és okot igényelnek ahhoz, hogy a kedvező számadatokat megkérdőjelezzék.

64. Ha egy értékesítési adat dicséretet von maga után, míg egy panasz egy munkavállaló szűk körű kivizsgálását eredményezi, akkor nem valószínű, hogy a két bizonyíték egyenlő figyelmet kap.

65. Ez az aszimmetria önmagában is vezetői döntés eredménye, még akkor is, ha egyetlen vezető sem utasítja kifejezetten a nyomozót a panaszok figyelmen kívül hagyására, vagy dicséri azt a munkavállalót, aki beleegyezés nélkül nyitott számlát.

66. Az igazgatók beszámolója szerint a Community Bank autonómiája lehetővé tette vezetői számára, hogy megvédjék az értékesítési modellt, miközben más szervezeti egységek alárendelt szerepet játszottak az üzleti egységhez képest.

67. Ugyanaz a szervezet, amely átruházta a hatáskört, újra is rajzolhatta volna határait.

68. Megkövetelhette volna a kockázati tisztviselőktől, hogy az általuk ellenőrzött egység határain túl is jelentsenek, hozzáférést biztosítson a belső nyomozóknak az összesített adatokhoz, és az ügyfelek kárát okozó mintákat terjessze az igazgatóság elé.

69. Ehhez nem lenne szükség arra, hogy az igazgatók minden egyes számlát ellenőrizzenek, de olyan jelentésekre lenne szükség, amelyek megvizsgálják, hogy a személyzeti ügyek folyamatos áramlása visszatérő okra utal-e.

70. Arra kellene kényszeríteni őket, hogy megkérdezzék: vajon a hozzájuk eljutó információk feltárhatnak-e olyan problémát, amelyet a fiók szintű fegyelmi eljárás nem tudott megoldani.

71. A szervezeti cselekvőképesség gyakran kevésbé drámai, mint egy parancs.

72. Abban rejlik, hogy bizonyos kérdéseket rutinszerűvé tesz, és biztosítja az azok megválaszolásához szükséges eszközöket.

73. Ezért lehet egy vállalatnak felelőssége akkor is, ha egyetlen alkalmazott sem ismeri az összes releváns tényt.

74. Az információk szétszóródhatnak az alkalmazottak között, de az intézmény létrehozhat olyan csatornákat, amelyek összekapcsolják azokat, és kijelölhet valakit, aki cselekszik, ha egy mintázat rajzolódik ki.

75. Nincs tökéletes csatorna, és a jelentéseket továbbra is félre lehet érteni.

76. A felelősség ezért az előre látható hibák felismerésére és kijavítására szolgáló ésszerű rendszerekre vonatkozik, nem pedig arra az ígéretre, hogy minden szabályszegés megakadályozható.

77. A Wells Fargo-rendelet gyakorlati formába öntötte ezt a megkülönböztetést.

78. Előírta a képzés, a felügyelet, az ügyfelek és alkalmazottak panaszainak, a hozzájárulás bizonyítékainak, valamint az értékesítési célok és a helytelen gyakorlatok megelőzése közötti összhang felülvizsgálatát.

79. Ezek a bank döntéshozatali mechanizmusára vonatkozó kérdések voltak.

80. Túlmutattak azon, hogy kiderítsék, ki nyitott egy adott számlát, mert a bank bezárhatja azt a számlát, miközben a következőhöz vezető utat érintetlenül hagyja.

81. A végzés emellett a testületnek is szerepet szán a tervek felülvizsgálatában és a korrekciós intézkedések kikötésében.

82. A felelősségnek azok felé kellett irányulnia, akik képesek megváltoztatni a működési szabályokat, ahelyett, hogy a legközelebbi, viselkedése megfigyelhető személynél álljon meg.

83. A bank végül 2016-ban eltörölte a lakossági termékértékesítési célokat.

84. 2017-ben bevezetett egy javadalmazási programot, amely az igazgatói jelentés szerint nagyobb hangsúlyt fektetett az ügyfélszolgálatra, mint a termékértékesítésre.

85. Ezek a változások a vizsgálatban leírt mechanizmust célozták meg, bár egy új irányelv megléte nem sokat árul el arról, hogy azt mennyire következetesen alkalmazták az egyes fiókokban, illetve hogy utólag tesztelték-e.

86. Ezek önmagukban nem bizonyítják, hogy minden érintett ügyfelet azonosítottak volna, vagy hogy egy új ösztönzőrendszerrel működő szervezetnél soha többé nem alakulhatna ki újabb „vakfolt”.

87. A korrekcióhoz a változást követő időszakból származó bizonyítékokra van szükség.

88. A jogosulatlan számlanyitások megbízható felderítési módszer hatálya alá tartoznak-e, eljuthatnak-e a panaszok a nyomás alatt álló értékesítési vonalon kívüli személyekhez, és befolyásolják-e a kedvezőtlen megállapítások a vezetői döntéseket?

89. Ezek a kérdések azért fontosak, mert egy célszám eltávolítása a nyomást máshová terelheti, ha az új intézkedés szintén a könnyen elérhető számokat jutalmazza, és az ügyfélélményt kihagyja a vezetők által látott jelentésekből.

90. Egy új mutató csak akkor válik felelősségteljessé, ha az intézmény figyelemmel kíséri, mit tesznek az emberek annak teljesítése érdekében, és teret biztosít a költségek jelentésére.

91. Egy szervezet akkor is cselekszik, ha a veszély kívülről indul.

92. A chicagói térségben 1982-ben hét ember halt meg, miután valaki szándékosan ciánt tett Tylenol kapszulákba – a hamisítási ügy történelmi feljegyzései szerint.

93. Az eredeti bűncselekmény külső manipuláció volt.

94. Ez a kiindulási pont nem tette tehetetlenné a gyártót, a kiskereskedőt vagy a szabályozó hatóságot, miután a fogyasztókat fenyegető veszély ismertté vált.

95. A figyelmeztetések, a kapszulák visszavonása, a nyomozás és a biztonságosabb csomagolás a mérgezett csomag és a gyógyszert bevevő személy közötti különböző lépéseket célozták meg.

96. Az FDA története rögzíti, hogy abban az évben ilyen jellegű mérgezésekre reagálva adtak ki manipulációbiztos csomagolásra vonatkozó szabályozásokat.

97. Az ebből következő védelmi intézkedések megnehezítették a beavatkozás elrejtését; nem tették azonban lehetetlenné minden jövőbeli mérgezést.

98. A válasz sem bizonyítja, hogy minden helyes döntést egy vállalati szlogen váltott ki, mivel a nyilvános figyelmeztetések, a szabályozói intézkedések, a csomagolás műszaki módosításai és az akkor rendelkezésre álló bizonyítékok mindegyike más-más szerepet játszott.

99. Az eset egy szűkebb és hasznosabb kérdést vet fel: mit tehet egy intézmény, miután a veszélyről szóló információ eljut hozzá, függetlenül attól, hogy ki okozta a veszélyt?

100. A válasz az intézmény helyzetétől függ.

101. A gyártó megváltoztathatja a csomagolást és a forgalmazást, a szabályozó hatóság pedig követelményeket szabhat, és egyik intézkedés sem teszi egyik szereplőt sem mérgezővé.

102. A Wells Fargo esetében ezzel szemben a káros gyakorlat a bank saját értékesítési tevékenységén belül alakult ki.

103. Az összehasonlítás elkülöníti a veszély eredetéért viselt felelősséget a rendelkezésre álló válaszlépésért viselt felelősségtől, anélkül, hogy úgy tenné, mintha a két eredet azonos ítéletet érdemelne.

104. A vonatkozó hatáskörök is eltérőek, mivel az intézmények az általuk ellenőrzött pontokon léphetnek fel egy veszély ellen anélkül, hogy ugyanazt a felelősséget vállalnák azért, hogy az a veszély hogyan keletkezett.

105. A Tylenol gyártója figyelmeztethetett és eltávolíthatta a külső beavatkozásnak kitett termékeket, míg a Wells Fargo megváltoztathatta a saját szervezete által kialakított célokat és jelentési csatornákat.

106. Mindkét esetben a felelős személy azonosítására való várakozás a veszély egy részét kezeletlenül hagyná.

107. Az intézményi felelősség azonban kifogássá válhat, ha arra hivatkoznak vele, hogy senki sem hozott konkrét döntést.

108. Konkrét alkalmazottak hajtottak végre jogosulatlan átutalásokat, a vezetők jóváhagyták a célokat, a felső vezetők pedig eldöntötték, milyen mértékben vizsgálják ki a figyelmeztetéseket; az egyes szerepekre vonatkozó bizonyítékok továbbra is fontosak.

109. Ez minden személy esetében másképp bír jelentőséget.

110. Egy alkalmazott szándékos megtévesztése, egy felettes reakciója egy bejelentésre, valamint egy igazgató mulasztása, hogy jobb információkat követeljen, mindegyik külön bizonyítékokat, kötelezettségeket és ítélkezési szabványokat igényel.

111. A szervezet sem egy erkölcsi történet helyettes alperese, sem pedig olyan köd, amely elrejti ezeket a különbségeket.

112. Ez az a folyamatos rendszer, amely képes megőrizni egy káros szabályt azután is, hogy az egyének távoznak, és képes megváltoztatni azt a szabályt, amikor a vezetői úgy döntenek, hogy cselekszenek.

113. Ez egy korlátozott típusú cselekvési képesség, de következményei konkrétak: a szabályok az egész hálózatban felülvizsgálhatók, míg az ismétlődő panaszok eljuthatnak a döntéshozókhoz.

114. A szervezet nem érez szégyent, amikor panasz érkezik; viszont megőrizheti a panaszt, összekapcsolhatja másokkal, és felhatalmazhat valakit a célpont felülvizsgálatára.

115. Ugyanakkor ezeknek a lépéseknek bármelyikében kudarcot is vallhat.

116. A panaszt javítássá az az út teszi, amely az ügyfél tapasztalatától elvezet egy olyan döntéshozóhoz, aki rendelkezik a rendszer megváltoztatásához szükséges hatalommal és kötelezettséggel.

117. Ezen út hiányában a felelősséget megnevezik, de nem tud működni, mert a fiókban tanúsított aggodalom önmagában nem képes átírni egy olyan célt, amelyet a bank máshol tűztek ki.

118. Térjünk vissza ahhoz az átutaláshoz, amely egy nem kívánt számlát sikeres értékesítésnek tüntetett fel.

119. Az intézkedést, amely ezt jutalmazta, a fiók felett hozták meg.

120. Az alkalmazott megtagadhatta volna a pénz átutalását, és a bank abbahagyhatta volna az ilyen számlák sikernek való besorolását, miközben biztosította volna, hogy az ügyfél kifogása eljusson azokhoz, akik az intézkedést meghatározták.

1. Geld von einem bestehenden Konto eines Kunden konnte auf ein neues Konto überwiesen werden, das der Kunde nie autorisiert hatte.

2. Das Geld stammte nicht von einem neuen Kunden.

3. Es war lediglich zwischen Konten unter demselben Namen hin- und hergeflossen, wodurch das neue Konto als gedeckt erschien und dessen Eröffnung für einen Verkaufsanreiz angerechnet werden konnte.

4. Das Consumer Financial Protection Bureau dokumentierte diese Praxis in einer Einverständniserklärung vom September 2016 gegen die Wells Fargo Bank.

5. Es bezeichnete diese Praxis als „simulierte Einzahlung“.

6. Die Person, deren Geld bewegt wurde, konnte die Transaktion sehen, wenn sie nachschaute, aber sie konnte das Verkaufsziel nicht erkennen, das der Transaktion für den Mitarbeiter ihren Wert verlieh.

7. Diese Diskrepanz ist von Bedeutung, da ein Kunde eine Überweisung erst anfechten kann, nachdem er sie bemerkt hat, während Führungskräfte die Ziele, die solche Überweisungen sinnvoll machten, hätten überprüfen können, bevor eine konkrete Beschwerde einging.

8. Ein Mitarbeiter musste das Konto eröffnen und die Überweisung vornehmen, doch die Bank hatte ein System entwickelt, in dem ein anderes Konto als Erfolg verbucht werden konnte.

9. Wer hatte also die Befugnis, dieses Vorgehen zu unterbinden?

10. In der Verfügung wurden nicht autorisierte Einlagenkonten, Kreditkartenanträge, Online-Banking-Anmeldungen und Debitkarten beschrieben, die alle Kunden betrafen, die dem nicht zugestimmt hatten.

11. Außerdem wurden Verkaufsziele und Vergütungsanreize beschrieben.

12. Nach Angaben der Behörde waren Tausende von Mitarbeitern an unzulässigen Praktiken beteiligt, und die Bank entließ im Zeitraum, auf den sich die Verfügung bezog, rund 5.300 Mitarbeiter.

13. Jede Entlassung bezog sich auf das Verhalten einer einzelnen Person, doch die Häufigkeit lieferte der Geschäftsleitung auch Hinweise auf die Rahmenbedingungen, unter denen diese einzelnen Entscheidungen getroffen wurden.

14. Dennoch wirft eine so hohe Zahl Fragen hinsichtlich der Strukturen auf, in denen diese Menschen arbeiteten – insbesondere, wenn dieselbe Art von Fehlverhalten über Filialen und Jahre hinweg fortbestand.

15. Die Bank war ein Akteur in diesem System, da sie die Anreize und Informationskanäle aufrechterhalten oder verändern konnte, die länger Bestand hatten als jeder einzelne Mitarbeiter oder Filialleiter.

16. Sie legte Ziele fest, definierte, welche Transaktionen zählten, erfasste Ergebnisse, stellte Vorgesetzte ein, nahm Beschwerden entgegen und entschied, wie die aus den Aufzeichnungen hervorgehenden Sachverhalte untersucht werden sollten.

17. Nichts davon verleiht der Organisation einen menschlichen Verstand.

18. Es verleiht ihr jedoch dauerhafte Fähigkeiten, über die kein einzelner Kassierer oder Filialleiter verfügt, darunter die Macht, eine Regel an Tausenden von Arbeitsplätzen zu ändern.

19. Die Bank zur Verantwortung zu ziehen, muss die Täuschung eines Mitarbeiters nicht ausblenden.

20. Es identifiziert eine weitere Handlungsebene: die Gestaltung, Aufrechterhaltung und Korrektur der Bedingungen, unter denen individuelle Entscheidungen wiederholt getroffen werden.

21. Der Unterschied wird deutlicher, wenn wir einer Warnung nach oben folgen.

22. Ein Kunde könnte sich über ein unerwünschtes Konto beschweren, ein Kollege könnte Verkaufsdruck melden oder ein interner Ermittler könnte einen Verstoß dokumentieren.

23. Jedes Signal beginnt als Einzelfall.

24. Jemand muss entscheiden, ob ähnliche Signale zusammengehören, ob ihre Häufigkeit zunimmt und ob die als Erfolg bezeichnete Kennzahl das untersuchte Verhalten hervorruft.

25. Bei Wells Fargo wurden diese Entscheidungen über eine dezentrale Struktur getroffen.

26. Die „Community Bank“, der Privatkundengeschäftsbereich im Zentrum des Skandals, verfügte über erhebliche Befugnisse hinsichtlich ihres eigenen Vertriebsmodells sowie eines Großteils ihrer Risiko- und Personalarbeit.

27. Diese Struktur konnte dazu führen, dass lokale Führungskräfte besser auf das lokale Geschäft eingingen.

28. Sie erschwerte es jedoch auch, sich ein unabhängiges Bild vom Gesamtbild zu machen, wenn der Geschäftsbereich, dessen Praktiken bewertet wurden, einen Großteil der Bewertung selbst lieferte.

29. Der von unabhängigen Mitgliedern des Unternehmensvorstands in Auftrag gegebene Bericht aus dem Jahr 2017 beschreibt dieses Versagen.

30. Die Autoren stellten fest, dass die Führungskräfte der Community Bank sich weigerten, aggressive Ziele als Grundursache zu betrachten, während die Kontrollfunktionen des Konzerns Vorfälle oft einzeln behandelten.

31. Da es sich bei dem Bericht um eine von den Vorstandsmitgliedern in Auftrag gegebene interne Untersuchung handelt, ist seine Darstellung eher ein Beleg für organisatorische Abläufe als eine unabhängige gerichtliche Feststellung zum Verhalten einzelner Personen.

32. Dennoch verdeutlicht die Darstellung, warum die Entlassung einer Person wegen eines falschen Kontos und die Analyse eines Systems, das die Anzahl der Konten belohnt, zwei unterschiedliche Vorgänge sind.

33. Das eine schließt einen Personalfall ab; das andere überprüft ein Geschäftsmodell.

34. Der erste Vorgang mag gerechtfertigt sein, kann aber für sich allein nicht beantworten, warum der nächste falsche Account attraktiv erscheint oder warum eine Beschwerde das Ziel nicht verändert.

35. Die Ziele der Bank waren kein direkter Befehl zur Täuschung.

36. Sie veränderten die Vergütung und den Druck im Zusammenhang mit gewöhnlichen Vertriebsentscheidungen, ließen den Mitarbeitern jedoch Wahlmöglichkeiten, für die sie weiterhin zur Rechenschaft gezogen werden konnten.

37. Diese Kombination ist leicht zu übersehen.

38. Druck macht eine nicht autorisierte Überweisung nicht zu einer autorisierten, und das Vorliegen von Fehlverhalten beweist nicht, dass jeder Mitarbeiter, der mit einem Ziel konfrontiert war, gegen die Regeln verstoßen hat.

39. Dennoch kann eine Regel formal klar bleiben, während die mit einer Tätigkeit verbundenen Maßnahmen das Verhalten in die entgegengesetzte Richtung lenken.

40. Die Frage hinsichtlich der organisatorischen Verantwortung lautet, ob diejenigen, die für die Maßnahmen zuständig waren, den Konflikt bemerkt und behoben haben.

41. Im Lagebericht werden Warnungen von hochrangigen regionalen Führungskräften beschrieben, wonach die Ziele zunehmend unrealistisch wurden und Kunden Produkte erhielten, die sie weder benötigten noch nutzten.

42. Außerdem wird beschrieben, dass Führungskräfte das Ausmaß und die Art der Vertriebsverstöße heruntergespielt haben.

43. Die Warnungen kamen nicht als ein einziger, unmissverständlicher Alarm.

44. Sie äußerten sich in Personalmaßnahmen, Beschwerden, Risikobewertungen und Einwänden gegen die Zielvorgaben, die jeweils als lokales Problem interpretiert werden konnten.

45. Getrennte Aufzeichnungen können die Illusion getrennter Ursachen erwecken, wenn Ermittler jede Beschwerde als in sich abgeschlossen behandeln und niemals die Umstände vergleichen, unter denen Beschwerden entstehen.

46. Wenn eine Abteilung Kündigungen erfasst, während eine andere den Umsatz verfolgt und eine dritte Kundenbeschwerden bearbeitet, bleibt ein gemeinsamer Trend möglicherweise unsichtbar, wenn nicht bewusst versucht wird, diese Informationen miteinander zu verknüpfen.

47. Dem Bericht zufolge schränkten dezentrale Risiko- und Personalabteilungen diese umfassendere Sichtweise ein.

48. Es heißt dort auch, dass Unternehmensfunktionen Fehlverhalten oft als eine Reihe von Transaktionen betrachteten und dadurch Gelegenheiten verpassten, dessen Ausmaß zu erfassen und mit größerer Nachdrücklichkeit anzusprechen.

49. Der Vorstand selbst erhielt nicht umgehend einen vollständigen Überblick.

50. Dem Bericht des Vorstands zufolge erfuhren die Vorstandsmitglieder von den rund 5.300 Kündigungen erst im Rahmen des Vergleichs mit den Aufsichtsbehörden aus dem Jahr 2016 und nicht durch eine frühere umfassende Darstellung seitens der Geschäftsführung.

51. Das ist sowohl ein Problem des organisatorischen Gedächtnisses als auch der Kommunikation, denn Informationen, die in einem Teil eines Unternehmens gespeichert sind, können keine Entscheidung in einem anderen Teil leiten, es sei denn, jemand stellt eine Verbindung her.

52. Ein Unternehmen speichert sein Gedächtnis in Akten, Berichtsroutinen und den Fragen, die es von Führungskräften verlangt; wenn diese Instrumente zwar Einzelfälle festhalten, aber keine Muster aufzeigen, wird Erfahrung nicht ohne Weiteres zu Wissen.

53. Selbst eine hohe Zahl von Disziplinarmaßnahmen kann wie ein Beweis für Wachsamkeit wirken.

54. Hier könnte dies auch ein wiederholtes Versäumnis verschleiern, zu hinterfragen, warum derselbe Verstoß unter denselben Anreizen immer wieder auftrat.

55. Die Zahl der Entlassungen entlastet daher weder die Bank noch belegt sie die Schuld jeder Person oberhalb der Filialebene.

56. Sie zeigt die Grenzen einer Herangehensweise auf, bei der ein wiederkehrendes organisatorisches Ergebnis als eine Ansammlung von voneinander unabhängigen persönlichen Abgängen behandelt wird.

57. Auch sollte nicht jedes verdächtige Konto als nachgewiesener Fall behandelt werden.

58. Die Aufsichtsbehörde berichtete, dass bei einer Überprüfung etwa 1,5 Millionen Einlagenkonten identifiziert wurden, die möglicherweise nicht autorisiert waren oder durch Überweisungen ohne Zustimmung finanziert wurden – eine Kategorie, die weiter gefasst ist als Fälle, die einzeln schlüssig nachgewiesen wurden.

59. Diese Unterscheidung schützt den Umfang der Beweise vor Übertreibungen, lässt aber die Feststellung, dass nicht autorisierte Konten existierten, sowie die Frage, warum das Kontrollsystem diese nicht verhindert hat, unberührt.

60. Die bestätigte Praxis und die eigenen Überprüfungsergebnisse der Bank waren schwerwiegend genug, ohne dass jeder markierte Datensatz zu einer verifizierten Einzelfallgeschichte gemacht werden musste.

61. Die Organisation verfügte über mehr Möglichkeiten, Erkenntnisse zu gewinnen, als ein einzelner Kunde.

62. Sie konnte Konten filialübergreifend vergleichen, wiederholte Beschwerden untersuchen, nach den Gründen für die Kündigungen von Mitarbeitern fragen und prüfen, ob Produkte auch nach dem Zeitpunkt, zu dem sie als Umsatz verbucht wurden, noch nützlich waren.

63. Diese Untersuchungen erfordern Personal, Befugnisse und einen Grund, positive Zahlen in Frage zu stellen.

64. Wenn eine Verkaufszahl Lob einbringt, während eine Beschwerde eine eng gefasste Untersuchung gegen einen einzelnen Mitarbeiter nach sich zieht, ist es unwahrscheinlich, dass diese beiden Sachverhalte die gleiche Aufmerksamkeit erhalten.

65. Diese Asymmetrie ist an sich schon eine Entscheidung des Managements, selbst wenn kein Führungskraft einen Ermittler ausdrücklich anweist, Beschwerden zu ignorieren, oder einen Mitarbeiter dafür lobt, dass er ein Konto ohne Zustimmung eröffnet hat.

66. Nach Darstellung der Vorstandsmitglieder ermöglichte die Autonomie der Community Bank es ihren Führungskräften, das Vertriebsmodell zu verteidigen, während andere Funktionen sich der Geschäftseinheit unterordneten.

67. Dieselbe Organisation, die Befugnisse delegiert hatte, konnte ihre Grenzen neu ziehen.

68. Sie könnte von Risikobeauftragten verlangen, über den von ihnen geprüften Bereich hinaus Bericht zu erstatten, internen Ermittlern Zugang zu aggregierten Daten gewähren und Muster von Kundenschäden dem Vorstand vorlegen.

69. Dies würde von den Vorstandsmitgliedern nicht verlangen, jedes einzelne Konto zu prüfen, sondern Berichte, die untersuchen, ob eine stetige Flut von Personalfällen auf eine wiederkehrende Ursache hindeutet.

70. Es würde von ihnen verlangen, zu hinterfragen, ob die ihnen vorliegenden Informationen ein Problem aufdecken könnten, das durch Disziplinarmaßnahmen auf Filialebene nicht gelöst werden konnte.

71. Organisatorische Handlungsfähigkeit ist oft weniger spektakulär als ein Befehl.

72. Sie liegt in der Befugnis, bestimmte Fragen zur Routine zu machen und die Mittel zu ihrer Beantwortung bereitzustellen.

73. Deshalb kann ein Unternehmen auch dann Verantwortung tragen, wenn kein einzelner Mitarbeiter alle relevanten Fakten kennt.

74. Die Informationen mögen auf die Mitarbeiter verteilt sein, aber die Institution kann Kanäle schaffen, die sie miteinander verbinden, und jemanden beauftragen, zu handeln, wenn sich ein Muster abzeichnet.

75. Kein Kanal ist perfekt, und Berichte können dennoch missverstanden werden.

76. Bei der Verantwortung geht es daher um vernünftige Systeme zur Erkennung und Korrektur vorhersehbarer Fehler, nicht um das Versprechen, dass jeder Verstoß verhindert werden kann.

77. Die Anordnung gegenüber Wells Fargo setzte diese Unterscheidung in die Praxis um.

78. Sie verlangte eine Überprüfung der Schulungen, der Überwachung, der Kunden- und Mitarbeiterbeschwerden, der Nachweise für die Einwilligung sowie der Vereinbarkeit der Verkaufsziele mit der Verhinderung unzulässiger Praktiken.

79. Es handelte sich um Fragen nach den Entscheidungsmechanismen der Bank.

80. Sie gingen über die Feststellung hinaus, wer ein bestimmtes Konto eröffnet hatte, denn eine Bank kann dieses Konto schließen, während der Weg zum nächsten Konto unberührt bleibt.

81. Die Anordnung wies dem Vorstand zudem eine Rolle bei der Überprüfung von Plänen und der Einforderung von Korrekturmaßnahmen zu.

82. Die Verantwortung musste zu den Personen verlagert werden, die in der Lage waren, die Betriebsregeln zu ändern, anstatt bei der nächstgelegenen Person zu enden, deren Verhalten beobachtet werden konnte.

83. Die Bank hob schließlich im Jahr 2016 die Verkaufsziele für Privatkundenprodukte auf.

84. Sie führte 2017 ein Vergütungsprogramm ein, das laut dem Bericht des Vorstands mehr Gewicht auf den Kundenservice als auf den Produktverkauf legte.

85. Diese Änderungen betrafen einen in der Untersuchung beschriebenen Mechanismus, doch die Existenz einer neuen Richtlinie sagt wenig darüber aus, wie konsequent sie in allen Filialen angewendet oder anschließend überprüft wurde.

86. Sie beweisen für sich genommen nicht, dass jeder betroffene Kunde identifiziert wurde oder dass eine Organisation mit neuen Anreizen niemals einen weiteren blinden Fleck entwickeln könnte.

87. Eine Korrektur erfordert Belege aus der Zeit nach einer Änderung.

88. Werden nicht autorisierte Kontoeröffnungen durch eine zuverlässige Erkennungsmethode aufgedeckt, können Beschwerden jemanden außerhalb der unter Verkaufsdruck stehenden Abteilung erreichen, und beeinflussen ungünstige Ergebnisse die Entscheidungen des Managements?

89. Diese Fragen sind wichtig, denn die Beseitigung eines Ziels kann den Druck an anderer Stelle verstärken, wenn die neue Maßnahme ebenfalls eine einfache Zählung belohnt und das Kundenerlebnis in den Berichten, die die Führungskräfte sehen, unberücksichtigt bleibt.

90. Eine neue Kennzahl wird erst dann wirksam, wenn das Unternehmen beobachtet, was die Mitarbeiter tun, um sie zu erfüllen, und Raum für die Berichterstattung über die damit verbundenen Kosten schafft.

91. Eine Organisation handelt auch, wenn eine Gefahr von außen entsteht.

92. Im Großraum Chicago starben 1982 sieben Menschen, nachdem jemand absichtlich Zyanid in Tylenol-Kapseln gegeben hatte, wie aus den historischen Aufzeichnungen zu diesem Manipulationsfall hervorgeht.

93. Die ursprüngliche Straftat war ein Akt externer Manipulation.

94. Dieser Ursprung machte weder den Hersteller noch den Einzelhändler noch die Aufsichtsbehörde machtlos, sobald eine Gefahr für die Kunden bekannt wurde.

95. Warnungen, der Rückruf der Kapseln, Ermittlungen und sicherere Verpackungen befassten sich mit verschiedenen Aspekten zwischen einer vergifteten Packung und der Einnahme durch eine andere Person.

96. Die Geschichte der FDA verzeichnet Vorschriften für manipulationssichere Verpackungen, die in jenem Jahr als Reaktion auf Vergiftungen dieser Art erlassen wurden.

97. Die daraus resultierenden Schutzmaßnahmen machten es schwieriger, Manipulationen zu verbergen; sie machten jedoch nicht jede zukünftige Vergiftung unmöglich.

98. Die Reaktion beweist auch nicht, dass ein Unternehmensslogan für jede fundierte Entscheidung verantwortlich war, da öffentliche Warnungen, behördliche Maßnahmen, technische Änderungen an der Verpackung und die damals verfügbaren Beweise jeweils unterschiedliche Rollen spielten.

99. Der Fall wirft eine engere und nützlichere Frage auf: Was kann eine Institution tun, nachdem Informationen über eine Gefahr bei ihr eingegangen sind, unabhängig davon, wer die Gefahr verursacht hat?

100. Die Antwort hängt von der Position der Institution ab.

101. Ein Hersteller kann Verpackung und Vertrieb ändern, eine Aufsichtsbehörde kann Anforderungen festlegen, und keine dieser Maßnahmen macht den jeweiligen Akteur zum Verursacher der Vergiftung.

102. Bei Wells Fargo hingegen entstand die schädliche Praxis innerhalb des eigenen Vertriebs der Bank.

103. Der Vergleich trennt die Verantwortung für den Ursprung einer Gefahr von der Verantwortung für die möglichen Gegenmaßnahmen, ohne so zu tun, als verdienten die beiden Ursprünge eine identische Beurteilung.

104. Auch die jeweiligen Handlungsbefugnisse unterscheiden sich, da Institutionen an den von ihnen kontrollierten Stellen auf eine Gefahr einwirken können, ohne die gleiche Verantwortung dafür zu übernehmen, wie diese Gefahr ursprünglich entstanden ist.

105. Der Hersteller von Tylenol konnte vor Produkten warnen und diese aus dem Verkehr ziehen, die von außen manipuliert worden waren, während Wells Fargo die Ziele und Berichtswege ändern konnte, die die eigene Organisation aufgebaut hatte.

106. In beiden Fällen würde das Abwarten auf die Identifizierung eines einzelnen Schuldigen einen Teil der Gefahr unberührt lassen.

107. Dennoch kann institutionelle Verantwortung zu einer Ausrede werden, wenn sie dazu benutzt wird, zu behaupten, dass niemand Bestimmtes eine Entscheidung getroffen habe.

108. Bestimmte Mitarbeiter führten nicht genehmigte Überweisungen durch, Manager genehmigten Zielvorgaben, und Führungskräfte entschieden, wie gründlich Warnungen untersucht werden sollten; Beweise zu jeder einzelnen Rolle sind nach wie vor von Bedeutung.

109. Für jede Person kommt es auf unterschiedliche Weise darauf an.

110. Die vorsätzliche Täuschung eines Mitarbeiters, die Reaktion eines Vorgesetzten auf eine Meldung und das Versäumnis eines Vorstandsmitglieds, bessere Informationen einzufordern, erfordern unterschiedliche Beweise, Pflichten und Beurteilungsmaßstäbe.

111. Die Organisation ist weder ein Ersatzbeklagter in einer moralischen Geschichte noch ein Nebel, der diese Unterscheidungen verschleiert.

112. Sie ist die beständige Struktur, die eine schädliche Regel auch nach dem Ausscheiden einzelner Personen aufrechterhalten und diese Regel ändern kann, wenn ihre Verantwortlichen beschließen, zu handeln.

113. Es handelt sich um eine begrenzte Form der Handlungsfähigkeit, doch ihre Folgen sind konkret: Regeln können netzwerkweit überarbeitet werden, während wiederkehrende Beschwerden einen Weg zu den Entscheidungsträgern finden können.

114. Die Organisation empfindet keine Scham, wenn eine Beschwerde eingeht; sie kann die Beschwerde jedoch aufbewahren, sie mit anderen verknüpfen und jemandem die Befugnis erteilen, ein Ziel zu überarbeiten.

115. Sie kann auch bei jedem einzelnen dieser Schritte versagen.

116. Was eine Beschwerde in eine Korrektur verwandelt, ist ein Weg von der Kundenerfahrung zu einem Entscheidungsträger, der die Macht und die Verpflichtung hat, das System zu ändern.

117. Ohne diesen Weg wird zwar Verantwortung benannt, kann aber nicht greifen, denn kein noch so großes Engagement in der Filiale kann allein ein Ziel umschreiben, das an anderer Stelle in der Bank festgelegt wurde.

118. Kehren wir zu der Überweisung zurück, die ein unerwünschtes Konto wie einen erfolgreichen Verkauf erscheinen ließ.

119. Die Kennzahl, die dies belohnte, wurde über der Filiale festgelegt.

120. Der Mitarbeiter hätte sich weigern können, das Geld zu überweisen, und die Bank hätte aufhören können, ein solches Konto als Erfolg zu werten, während sie gleichzeitig sicherstellte, dass der Einwand des Kunden die Personen erreichte, die die Kennzahl festlegten.