10.6 Elidegenedés: Amikor a saját életünk idegenné válik – Entfremdung: Wenn das eigene Leben fremd wird

1. Képzeljünk el egy munkatársat, aki egy tanácsadó központban szeretné javítani a támogatáshoz való hozzáférést.

2. Kezdetben kollégáival együtt érthető tájékoztatókat dolgoz ki, és nyomon követi, hogy a tanácsot kérők valóban előrébb jutnak-e ezek segítségével.

3. Egy átalakítás után már elsősorban az számít, hogy egy nap alatt hány megkeresést zár le.

4. Hosszabb beszélgetésekre alig marad idő, a visszakérdezések pedig rontják a munkájának értékelését.

5. Havi mutatói emelkednek, de egyre kevesebbet tud azokról az emberekről, akiknek tájékoztatást nyújt.

6. A nehézségekre utaló megjegyzéseket bejegyezheti, de a előírt folyamatokat nem módosíthatja.

7. Végül megbízhatóan elvégzi feladatait, de mégis alig ismeri fel bennük az eredeti szándékot.

8. Ez egy kitalált eset, amelyen keresztül megvizsgálható, mit is jelenthet az elidegenedés.

9. A munkatárs továbbra is az, aki telefonál, hallgat és válaszokat fogalmaz meg.

10. Ebben a szokásos értelemben a munka vitathatatlanul az övé.

11. Mindazonáltal az, amit nap mint nap csinál, olyan dologként állhat szemben vele, amelyhez már nem talál tartós hozzáférést.

12. Az elidegenedés itt egy személy és tevékenysége, annak eredményei vagy azokkal az emberekkel való kapcsolata közötti zavart jelenti, akikkel együtt dolgozik.

13. Az idegennek tehát nem kell ismeretlennek lennie, sem kívülről érkező új dolognak.

14. Éppen egy megszokott folyamat válhat idegenné, ha az illető már nem tudja benne érvényesíteni az indokait.

15. A munkatárs ismeri a munka minden lépését, de amikor a hasznáról kérdezik, csak a várt szám jut eszébe.

16. Ebben az esetben nem a feladat végrehajtásának ismerete vész el, hanem az a kontextus, amelyben a feladatot maga is indokolhatná.

17. Ezzel még nem minden kellemetlen munkát lehet elidegenedettnek leírni.

18. Egy bonyolult tájékoztatás fárasztó lehet, annak ellenére, hogy a munkatárs megérti annak hasznát, és elszámolhat a módszerével.

19. A rutin is megkönnyítheti a dolgát, mert így nem kell folyamatosan újra kitalálnia a bevált lépéseket.

20. Ezzel szemben örülhet egy jó értékelésnek, miközben olyan körülmények között dolgozik, amelyek rendszeresen semlegesítik tárgyilagos kifogásait.

21. A kellemes érzések ezért éppúgy nem bizonyítják a munkával való sikeres kapcsolatot, mint ahogy a kimerültség sem bizonyítja annak kudarcát.

22. Meg kell különböztetnünk, hogy valaki hogyan éli meg a munkát, milyen befolyásolási lehetőségek állnak rendelkezésre, és hogy ezek a feltételek elfogadhatók-e.

23. Az első kérdés az ő tapasztalataira vonatkozik, a második a tényleges szervezésre, a harmadik pedig egy indoklást igénylő mércére.

24. Aki ezeket a kérdéseket összekeveri, az vagy egy rossz hetet az egész életre vonatkozó diagnózissá emelhet, vagy egy zavaros kapcsolatot elrejthet a jó eredmények mögött.

25. Kézenfekvő, hogy az érintett személy élményéből induljunk ki.

26. Végül is senki sem tudná pusztán egy feladatleírásból megállapítani, hogy ez a munka milyen jelentőséggel bír számára.

27. Talán éppen azért volt fontos a tanácsadás a munkatárs számára, mert így tudott foglalkozni a nehéz ügyekkel.

28. Ha ez a lehetőség megszűnik, ő többet veszít, mint csupán egy kedvelt munkamódszert.

29. Többé nem tudja ugyanúgy megérteni, miért is alkalmazza itt a képességeit.

30. Tapasztalatára ezért érdemes odafigyelni, még akkor is, ha teljesítménye külsőleg változatlan marad.

31. Ugyanakkor egy átmeneti konfliktus eltakarhatja a munkához való hozzáállást, anélkül, hogy tartósan tönkretenné azt.

32. Az idegenség érzése komoly ok a vizsgálódásra, de még nem ad választ minden, az okokkal kapcsolatos kérdésre.

33. Éppen ezért érdemes alaposabban megvizsgálni, hogyan van a tevékenység felépítve.

34. A mutatószámok segíthetnek a várakozási idők felismerésében, a feladatok elosztásában és a közös működés megbízható megszervezésében.

35. Az sem teszi automatikusan értelmetlenné egy feladatot, ha mások határozzák meg a célokat.

36. A bemutatott esetben a probléma ott merül fel, ahol a lezárt megkeresések sikerként számítanak, még akkor is, ha döntő fontosságú ügyek feldolgozatlanok maradnak.

37. A szám ekkor már nem a tanácsadás céljának értékelésére szolgál, hanem azt határozza meg, hogy mi számít egyáltalán sikeres tanácsadásnak.

38. A munkatársnak választania kell a gondos válasz és a jó értékelési eredmény között, noha eredetileg mindkettőnek össze kellene tartoznia.

39. Ha ezt az ellentmondást sem vizsgálhatja meg, sem járulhat hozzá a folyamatok megváltoztatásához, tapasztalata egy konkrét szervezeti feltétel által érthetővé válik.

40. Az esetből nem az értékelések általános elítélése következik, hanem az a kérdés, hogy alkalmazásuk még mindig a tevékenység indokolt célja alapján ellenőrizhető-e.

41. A kollégákkal való kapcsolat is része ennek a vizsgálatnak.

42. Tegyük fel, hogy egy megbeszélésen a munkatársnő elmagyarázza, miért igényelnek egyes ügyek több időt.

43. Kollégái bólintanak egyetértően, és elismerik az elkötelezettségét, miközben a megjegyzésének semmilyen jelentősége nincs a tervezés szempontjából.

44. Ilyenkor barátságosan bánnak vele, anélkül, hogy tapasztalata hozzájárulna a közös munkához.

45. Más lenne a helyzet, ha a résztvevők megvizsgálnák a megjegyzést, mérlegelnék a változtatás mellett és ellen szóló érveket, és érthetővé tennék döntésüket.

46. Ehhez tartozik az a lehetőség is, hogy javaslatát jó okokból elutasítják.

47. A közreműködés nem jelenti azt, hogy mindenkinek a saját kívánságát teljesíteni kell.

48. Azonban többet igényel, mint pusztán egy meghívást a véleménynyilvánításra, ha mindaz, amit elmondanak, a tevékenység kialakítására nézve következmények nélkül marad.

49. Ezekkel a megfontolásokkal szemben komoly kifogás emelhető.

50. Talán itt egy olyan ideált feltételeznek, amely szerint minden embernek magának kellene kiválasztania munkája összes célját, és átlátnia az összes következményt.

51. Egy tanácsadó központban azonban az eredmények számos résztvevőtől, korlátozott erőforrásoktól és olyan döntésektől függenek, amelyeket egyetlen személy sem tud teljes mértékben ellenőrizni.

52. Még a gondosan szervezett együttműködés is olyan tevékenységeket igényel, amelyek haszna csak más feladatokkal összefüggésben válik láthatóvá.

53. Ha minden ilyen korlátozás elidegenedést jelentene, a fogalom aligha lenne alkalmas a különböző munkakörülmények megkülönböztetésére.

54. A munkatárs sem követelheti, hogy minden folyamat kizárólag az ő jó tanácsadásról alkotott elképzelésének feleljen meg.

55. A kritika ezért szerényebb mércét igényel, mint a teljes önrendelkezés.

56. Döntő fontosságú, hogy az elkerülhetetlen korlátok lehetővé teszik-e az indokolt részvételt, vagy az illető csupán olyan követelményeket teljesít, amelyek indokai nem állnak a vizsgálatára.

57. Itt segít az „elsajátítás” fogalma, ha alaposan megértjük.

58. Egy tevékenység elsajátítása ebben az összefüggésben azt jelenti, hogy megalapozott, saját megközelítést alakítunk ki hozzá.

59. Ez nem azt jelenti, hogy úgy rendelkezünk vele, mint a tulajdonunkkal, sem azt, hogy kizárólag mi határozzuk meg a célját.

60. A munkatárs átvehetne egy idegen javaslatot, mert megvizsgálása után belátja, hogy az jobban segít a tanácsot kérőknek.

61. Vállalhatna egy kellemetlen feladatot is, mert annak hozzájárulása a közös munkához érthető.

62. Ugyanígy viszonyulhat a tevékenységéhez úgy is, hogy megalapozottan bírálja a helytelen fejleményeket, és közreműködik azok megváltoztatásában.

63. Egy ilyen hozzáállás nem feltételezi egy rejtett, igazi én létezését, amelynek minden társadalmi elvárás idegen lenne.

64. Azok az okok, amelyekből valaki cselekszik, az együttműködés során alakulhatnak ki, és mégis saját okokként vizsgálhatók, képviselhetők és megváltoztathatók.

65. De ki dönti el, hogy fennáll-e egy ilyen megközelítés, ha a munkatárs maga is elégedetté vált?

66. Talán átgondolta korábbi elvárásait, és időközben jó okokat talált a rövidebb beszélgetésekre.

67. Talán azt is megtanulta, hogy el kell tekintenie a nehézségektől, mert a kifogások úgyis hatástalanok.

68. Pusztán az ő elégedettsége alapján nem lehet választani ezek között a lehetőségek között.

69. Ugyanígy a kívülállók sem írhatják le egyszerűen a beleegyezését csalásnak csak azért, mert nekik nem tetszik a tevékenység.

70. Egy megalapozott kritika meg kellene mutassa, mely releváns tapasztalatok maradnak ki, mely okokat nem lehet megvizsgálni, és hogy ezek a feltételek hogyan érintik a munkához való viszonyát.

71. Ehhez elengedhetetlen a saját leírásuk, anélkül, hogy védve lennének a kérdésektől vagy az ellenérvekkel szemben.

72. A diagnózis hibás marad, mert sem a tapasztalat, sem a külső ítélet önmagában nem fedi le a teljes kapcsolatot.

73. A változásnak ott kellene kezdődnie, ahol ez a kapcsolat ténylegesen megszakad.

74. A tanácsot kérők visszajelzései újra láthatóvá tehetnék az információ és annak következményei közötti összefüggést, de ezzel még nem pótolhatnák a hiányzó döntési lehetőségeket.

75. A beszélgetés időtartamának nagyobb rugalmassága lehetővé tenné a gondos munkavégzést, míg az egymásnak ellentmondó értékelési előírások továbbra is gátolják ezt a gondosságot.

76. Egy új feladat sem oldana meg sokat, ha továbbra is fennmaradna ugyanaz a szétválasztás a tárgyilagos okok és az elvárt eredmények között.

77. A munkatárs számára ezért már az is jelentős lenne, ha az egyes beszélgetések során felmerülő nehézségek közösen vizsgálható okokká válnának a változásokhoz.

78. Hogy ebből kialakul-e egy fenntartható hozzáállás a munkához, attól függ, hogy a résztvevők ténylegesen mit kezdenek ezekkel az okokkal.

79. Az elidegenedés így értelmezhető egy olyan kapcsolat elvesztéseként, amelyben az emberek megérthetik, közösen alátámaszthatják és megváltoztathatják társadalmi keretek között kialakult cselekedeteiket.

80. A havi szám növekedése ismét sikert jelenthetne a munkatárs számára, ha megértené, milyen segítséget jelképez ez, és befolyásolhatná e segítség jellegét.

1. Stellen wir uns eine Mitarbeiterin vor, die in einer Beratungsstelle den Zugang zu Unterstützung verbessern möchte.

2. Anfangs entwickelt sie mit ihren Kollegen verständliche Auskünfte und verfolgt, ob Ratsuchende damit tatsächlich weiterkommen.

3. Nach einer Umstellung zählt vor allem, wie viele Anfragen sie an einem Tag abschließt.

4. Für längere Gespräche bleibt kaum Zeit, und Rückfragen verschlechtern die Bewertung ihrer Arbeit.

5. Ihre Monatszahlen steigen, doch sie weiß immer weniger darüber, was aus den Menschen geworden ist, denen sie Auskunft gibt.

6. Hinweise auf Schwierigkeiten kann sie eintragen, aber die vorgegebenen Abläufe darf sie nicht verändern.

7. Schließlich erledigt sie zuverlässig ihre Aufgaben und erkennt in ihnen trotzdem das ursprüngliche Vorhaben kaum noch wieder.

8. Das ist ein erfundener Fall, an dem sich prüfen lässt, was mit Entfremdung gemeint sein kann.

9. Die Mitarbeiterin ist weiterhin diejenige, die telefoniert, zuhört und Antworten formuliert.

10. In diesem gewöhnlichen Sinn ist die Arbeit unbestreitbar ihre eigene.

11. Dennoch kann ihr das, was sie Tag für Tag tut, wie etwas gegenüberstehen, zu dem sie keinen tragfähigen Zugang mehr findet.

12. Entfremdung bezeichnet hier eine Störung der Beziehung zwischen einer Person und ihrer Tätigkeit, deren Ergebnissen oder den Menschen, mit denen sie handelt.

13. Das Fremde muss also weder unbekannt sein noch von außen neu hinzukommen.

14. Gerade ein vertrauter Ablauf kann fremd werden, wenn die Person darin ihre Gründe nicht mehr zur Geltung bringen kann.

15. Die Mitarbeiterin kennt jeden Arbeitsschritt, aber auf die Frage nach dessen Nutzen fällt ihr nur die erwartete Zahl ein.

16. Verloren geht in diesem Fall nicht das Wissen, wie die Aufgabe auszuführen ist, sondern ein Zusammenhang, in dem sie die Aufgabe begründet mittragen könnte.

17. Damit ist noch nicht jede unangenehme Arbeit als entfremdet beschrieben.

18. Eine aufwendige Auskunft kann ermüden, obwohl die Mitarbeiterin ihren Nutzen versteht und ihre Vorgehensweise verantworten kann.

19. Auch Routine kann sie entlasten, weil sie bewährte Schritte nicht ständig neu erfinden muss.

20. Umgekehrt könnte sie sich über eine gute Bewertung freuen und zugleich unter Bedingungen arbeiten, die ihre sachlichen Einwände regelmäßig ausschalten.

21. Angenehme Gefühle beweisen deshalb ebenso wenig eine gelingende Beziehung zur Tätigkeit wie Erschöpfung deren Scheitern beweist.

22. Wir müssen auseinanderhalten, wie jemand die Arbeit erlebt, welche Möglichkeiten der Einflussnahme bestehen und ob diese Bedingungen vertretbar sind.

23. Die erste Frage betrifft ihre Erfahrung, die zweite die tatsächliche Organisation und die dritte einen begründungsbedürftigen Maßstab.

24. Wer diese Fragen vermischt, kann entweder eine schlechte Woche zur Diagnose über ein ganzes Leben machen oder eine gestörte Beziehung hinter guten Ergebnissen verschwinden lassen.

25. Es liegt nahe, beim Erleben der betroffenen Person anzusetzen.

26. Schließlich könnte niemand allein aus einer Aufgabenbeschreibung erkennen, welche Bedeutung diese Arbeit für sie hat.

27. Vielleicht war das Beraten für die Mitarbeiterin gerade deshalb wichtig, weil sie auf schwierige Anliegen eingehen konnte.

28. Wenn diese Möglichkeit wegfällt, verliert sie mehr als eine bevorzugte Arbeitsweise.

29. Sie kann nicht mehr auf dieselbe Weise verstehen, weshalb sie sich hier mit ihren Fähigkeiten einsetzt.

30. Ihre Erfahrung verdient daher Gehör, auch wenn ihre Leistungen äußerlich unverändert bleiben.

31. Allerdings kann ein vorübergehender Konflikt den Zugang zur Arbeit verdecken, ohne ihn dauerhaft zu zerstören.

32. Das Gefühl der Fremdheit ist ein gewichtiger Anlass zur Untersuchung, aber es beantwortet nicht schon alle Fragen nach seinen Gründen.

33. Deshalb lohnt sich ein genauer Blick darauf, wie die Tätigkeit eingerichtet ist.

34. Kennzahlen können helfen, Wartezeiten zu erkennen, Aufgaben zu verteilen und einen gemeinsamen Betrieb verlässlich zu organisieren.

35. Dass andere Ziele vorgeben, macht eine Aufgabe ebenfalls nicht automatisch sinnlos.

36. Im vorgestellten Fall entsteht das Problem dort, wo abgeschlossene Anfragen als Erfolg zählen, auch wenn entscheidende Anliegen unbearbeitet bleiben.

37. Die Zahl dient dann nicht mehr dazu, den Zweck der Beratung einzuschätzen, sondern bestimmt, was überhaupt als gelungene Beratung gilt.

38. Die Mitarbeiterin muss zwischen einer sorgfältigen Antwort und einem guten Bewertungsergebnis wählen, obwohl beides ursprünglich zusammengehören sollte.

39. Wenn sie diesen Widerspruch weder untersuchen noch zur Änderung der Abläufe beitragen kann, wird ihre Erfahrung durch eine konkrete organisatorische Bedingung verständlich.

40. Aus dem Fall folgt keine allgemeine Verurteilung von Messungen, sondern die Frage, ob ihr Gebrauch noch am begründeten Zweck der Tätigkeit geprüft werden kann.

41. Die Beziehung zu den Kollegen gehört zu dieser Prüfung hinzu.

42. Angenommen, die Mitarbeiterin erklärt in einer Besprechung, warum manche Anliegen mehr Zeit benötigen.

43. Ihre Kollegen könnten zustimmend nicken und sie als engagiert loben, während ihr Hinweis keinerlei Bedeutung für die Planung erhält.

44. Dann wird sie freundlich behandelt, ohne dass ihre Erfahrung als Beitrag zur gemeinsamen Arbeit zählt.

45. Anders wäre es, wenn die Beteiligten den Hinweis prüfen, Gründe für und gegen eine Änderung abwägen und ihre Entscheidung nachvollziehbar machen.

46. Dazu gehört auch die Möglichkeit, dass ihr Vorschlag aus guten Gründen abgelehnt wird.

47. Mitgestaltung bedeutet nicht, dass jeder eigene Wunsch erfüllt werden muss.

48. Sie verlangt jedoch mehr als eine Einladung zum Reden, wenn alles Gesagte für die Gestaltung der Tätigkeit folgenlos bleibt.

49. Gegen diese Überlegungen lässt sich ein ernsthafter Einwand erheben.

50. Vielleicht wird hier ein Ideal vorausgesetzt, nach dem jeder Mensch sämtliche Ziele seiner Arbeit selbst wählen und sämtliche Folgen überblicken müsste.

51. In einer Beratungsstelle hängen die Ergebnisse aber von vielen Beteiligten, begrenzten Mitteln und Entscheidungen ab, die keine Einzelne vollständig kontrolliert.

52. Selbst sorgfältig organisierte Zusammenarbeit verlangt Tätigkeiten, deren Nutzen erst im Zusammenhang mit anderen Aufgaben sichtbar wird.

53. Würde jede solche Begrenzung Entfremdung bedeuten, wäre der Begriff kaum noch geeignet, verschiedene Arbeitsbedingungen zu unterscheiden.

54. Auch die Mitarbeiterin kann nicht verlangen, dass alle Abläufe allein ihrem Verständnis guter Beratung entsprechen.

55. Die Kritik braucht deshalb einen bescheideneren Maßstab als vollständige Selbstbestimmung.

56. Entscheidend ist, ob die unvermeidlichen Grenzen eine begründete Beteiligung zulassen oder ob die Person nur noch Anforderungen erfüllt, deren Gründe ihrer Prüfung entzogen sind.

57. Hier hilft der Begriff der Aneignung, wenn wir ihn sorgfältig verstehen.

58. Sich eine Tätigkeit anzueignen bedeutet in diesem Zusammenhang, einen begründeten eigenen Zugang zu ihr zu gewinnen.

59. Das heißt weder, über sie wie über Eigentum zu verfügen, noch, ihren Zweck ganz allein festzulegen.

60. Die Mitarbeiterin könnte einen fremden Vorschlag übernehmen, weil sie nach einer Prüfung einsieht, dass er Ratsuchenden besser hilft.

61. Sie könnte auch eine lästige Aufgabe mittragen, weil deren Beitrag zur gemeinsamen Arbeit verständlich ist.

62. Ebenso kann sie sich zu ihrer Tätigkeit verhalten, indem sie eine Fehlentwicklung begründet kritisiert und an ihrer Veränderung mitwirkt.

63. Ein solcher Zugang setzt kein verborgenes wahres Selbst voraus, dem alle gesellschaftlichen Erwartungen fremd wären.

64. Die Gründe, aus denen jemand handelt, können in der Zusammenarbeit entstehen und dennoch als eigene Gründe geprüft, vertreten und verändert werden.

65. Aber wer entscheidet, ob ein solcher Zugang besteht, wenn die Mitarbeiterin selbst zufrieden geworden ist?

66. Vielleicht hat sie ihre frühere Erwartung überdacht und findet inzwischen gute Gründe für die kürzeren Gespräche.

67. Vielleicht hat sie auch gelernt, Schwierigkeiten auszublenden, weil sich Einwände ohnehin nicht auswirken.

68. Aus ihrer Zufriedenheit allein lässt sich zwischen diesen Möglichkeiten nicht wählen.

69. Ebenso wenig dürfen Außenstehende ihre Zustimmung einfach als Täuschung abtun, nur weil ihnen die Tätigkeit missfällt.

70. Eine tragfähige Kritik müsste zeigen, welche relevanten Erfahrungen ausgeschlossen bleiben, welche Gründe nicht geprüft werden können und wie diese Bedingungen ihr Verhältnis zur Arbeit betreffen.

71. Dabei ist ihre eigene Beschreibung unverzichtbar, ohne gegen Nachfragen oder Gegenargumente geschützt zu sein.

72. Die Diagnose bleibt fehlbar, weil weder das Erleben noch ein Urteil von außen für sich allein die ganze Beziehung erfasst.

73. Eine Veränderung müsste dort ansetzen, wo diese Beziehung tatsächlich unterbrochen ist.

74. Rückmeldungen von Ratsuchenden könnten den Zusammenhang zwischen einer Auskunft und ihren Folgen wieder sichtbar machen, aber fehlende Entscheidungsmöglichkeiten damit noch nicht ersetzen.

75. Mehr Spielraum bei der Gesprächsdauer könnte sorgfältiges Arbeiten erlauben, während widersprüchliche Bewertungsvorgaben weiterhin gegen diese Sorgfalt wirken.

76. Auch eine neue Aufgabe würde wenig lösen, wenn dieselbe Trennung zwischen sachlichen Gründen und verlangten Ergebnissen bestehen bliebe.

77. Für die Mitarbeiterin wäre daher schon bedeutsam, wenn Schwierigkeiten aus einzelnen Gesprächen zu gemeinsam prüfbaren Gründen für Änderungen werden könnten.

78. Ob daraus ein tragfähiger Zugang zur Arbeit entsteht, hängt davon ab, was die Beteiligten mit diesen Gründen tatsächlich anfangen.

79. Entfremdung lässt sich so als Verlust einer Beziehung verstehen, in der Menschen ihr sozial geformtes Tun verstehen, begründet mittragen und verändern können.

80. Eine steigende Monatszahl könnte für die Mitarbeiterin wieder ein Erfolg sein, wenn sie nachvollziehen kann, welche Hilfe sie abbildet, und auf die Art dieser Hilfe Einfluss nehmen kann.